Infatigable Sysiphe ! En tant que Project Manager ou Contract Manager, vous avez sans doute déjà fait le constat douloureux d’un planning qui dérive, d’une qualité de réalisation qui se détériore et, finalement, d’une performance économique qui s’éloigne des attendus au fur et à mesure que le projet avance.
Pourtant, vous avez déployé des moyens importants pour contrecarrer les mauvaises nouvelles et pour redresser la trajectoire, mais en vain : la performance économique n’est pas au rendez-vous, vous avez l’impression que « quelque chose » vous a échappé, et vous restez sur cette sensation désagréable de ne pas avoir maîtrisé la succession d’événements à l’origine de cette situation.
N’avez-vous jamais rêvé de mieux comprendre pourquoi « tant de difficultés » ? Et rêvé, aussi, de mieux les anticiper, de mieux les maîtriser ?
Si cela vous parle, alors lisez la suite, cet article est fait pour vous !
Les projets dits « complexes » sont facilement reconnaissables :
Soyons clairs, piloter un projet ou un contrat complexe qui comporte autant d’interfaces, de paramètres, de contraintes qu’il faut prendre en compte simultanément, ne s’improvise pas !
Les risques de dégradation de la performance (coût/qualité/délai) sont donc très nombreux et prennent souvent racine dans la préparation ou dans l’exécution des contrats.
Ainsi, par exemple, une contractualisation hâtive, l’imposition de nouvelles exigences de la part du client, les modifications de projet ou la défaillance du suivi d’exécution auront des répercussions néfastes, d’autant plus si le contractant est pugnace, opportuniste ou en situation de marge « serrée ».
Les exemples autour de nous ne manquent pas :
Ces grands projets ont tous en commun d’avoir subi, à un moment donné, un ou plusieurs événements qui ont provoqué des perturbations en cascade pour aboutir in fine à une dégradation importante de la performance (coût/qualité/délai).
Maintenant que ces projets sont terminés, osons cette question « post-mortem » : aurions-nous pu éviter l’enchaînement des événements ? Si oui, comment ?
Traditionnellement, l’équipe projet liste des dizaines de risques opérationnels puis les analyse un par un de façon statique.
Cette analyse a pour objectif d’anticiper et de maîtriser les effets directs de ces risques.
Toutefois, elle omet les liens de cause à effet entre les risques. Or, ces liens vont générer des effets indirects et des réactions en chaîne qui peuvent conduire à un effet d’emballement du projet et à une situation qui devient difficilement contrôlable.
Nous voyons donc ici que la méthode traditionnelle de management des risques, si elle est nécessaire pour bien connaître chaque risque individuellement et prioriser l’action sur les risques les plus critiques, n’est pas suffisante pour étudier la dynamique d’emballement.
Ce qui revient à dire qu’en amont, il faudrait arriver à mettre en évidence des liens entre les risques. Mais comment faire ? Est-ce possible et pertinent de relier les risques entre eux pour faciliter l’action de « mitigation », sans ajouter une complexité supplémentaire ?
Pour dépasser la limite méthodologique exposée précédemment, nous avons donc développé un cadre d’analyse holistique qui permet :
Notre cadre d’analyse repose donc sur deux niveaux de gestion des risques :
Niveau inférieur : risques opérationnels
Niveau supérieur : facteurs de performance contractuelle
Par rapport à une longue liste qui peut contenir plusieurs dizaines voire des centaines de risques opérationnels, notre modèle ne compte qu’une vingtaine de facteurs de performance contractuelle, ce qui nous permet d’analyser les liens d’interdépendance sur une matrice plus facilement gérable.
Les facteurs de performance contractuelle que nous avons identifiés sont par ailleurs suffisamment génériques pour s’appliquer à tous les secteurs d’activité (BTP, équipement industriel, informatique…).
Une fois que les liens risques-facteurs et les liens entre facteurs sont cartographiés, nous pouvons tracer les chaînes de propagation, comme sur l’extrait ci-contre.
A partir d’un risque origine (ici le n° 178), on repère le facteur immédiatement impacté (qualité de la gouvernance pendant l’exécution contractuelle) puis on propage pas à pas sur les autres facteurs (rectangles noirs), en repérant pour chaque facteur quels sont les risques associés (repérés par les numéros en-dessous des rectangles).
La visualisation de ces chaînes met en lumière :
Les résultats produits jusqu’à présent sur des cas réels tendent à valider la pertinence de notre cadre de travail, qui est utilisable à tout moment de la vie d’un contrat :
Notre méthode a par ailleurs été appliquée avec succès pour l’analyse post-mortem d’un projet de construction et a confirmé la possibilité de détecter, très en amont, des signaux faibles dont la mise sous contrôle aurait sans doute permis de mieux anticiper, donc prévenir, la survenance de risques majeurs.
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