Comment mettre en place une gouvernance For Good ?

For good Réinvention Stratégique

Toujours plus participatifs et horizontaux, les modes de gouvernance de lentreprise évoluent avec leur temps. À lheure de la crise climatique, les organisations ont tout à gagner à inclure leur écosystème dans la construction de leur stratégie.

De nouveaux modes de gouvernance dans les entreprises

Sociocratie, holacratie, do-ocratie… Les modes de décision collective aplatissant les hiérarchies font peu à peu leur chemin dans le monde de lentreprise, bien décidés à recréer du sens et de la cohésion à lheure où seuls 6% des salariés français se disent engagés au travail. Ce nest pourtant pas lenvie qui manque à en croire le baromètre BVA-Bluenov, puisquils seraient 90 % à souhaiter participer davantage à la construction de la stratégie, et seuls 25 % à se dire satisfaits de lattention portée à leur opinion. 

 

Utopiste ? Pas vraiment, quand on sait que certains de ces modèles, à limage de lentreprise libérée popularisée en France par Isaac Getz et Brian M. Carney dans Liberté & Cie, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises (2013), ont déjà fait leurs preuves auprès de structures comme Michelin, W.L. Gore (Gore-Tex) ou encore le ministère de la Sécurité sociale belge. Le principe : des salariés totalement libres et responsables dans les actions quils jugent bonnes dentreprendre (et non leur patron !).

 

Depuis quelques années, cest au tour des shadow comex de faire des émules. Une poignée de grands groupes, dAccorHotels à Engie en passant par la SNCF et Havas, mise sur ces comités exécutifs de lombre réservés aux juniors, invités à porter un regard critique sur les orientations prises par le comité principal.

Vices et vertus du « self-management »

Reste que malgré leur attrait sur le papier, ces modes de gouvernance dits inclusifs et participatifs n’ont rien d’évident en pratique. La preuve avec lexpérience mitigée de Zappos, filiale du groupe Amazon, dont le passage à la gouvernance horizontale où la prise prise de décision est répartie au sein de « cercles » autonomes (holacratie) en 2014 a entraîné une hausse brutale du turnover, atteignant 14 % quelques semaines après son introduction, et 30 % lannée suivante. 

 

Il y a une conséquence de cette organisation que l’entreprise n’a pas anticipée : la confusion, analyse. Le ‘self-management’ a provoqué beaucoup de désordre, au point que des salariés ont déclaré aux journalistes qu’ils n’étaient plus certains de la façon d’opérer pour faire du bon travail

Aplatir la hiérarchie peut être le nid d’ambiguïtés liées au poste.

Sans compter le risque de burn-out : « aplatir la hiérarchie peut être le nid dambiguïtés liées au poste : en augmentant la responsabilité des collaborateurs, on leur demande aussi beaucoup plus de travail et dinvestissement psychique sans rémunération en contrepartie », fait valoir Adélaïde de Lastic, chercheuse et consultante sur des démarches de RSE.

Quête de sens et communication empathique

La crise du Covid a encore accéléré cette tendance vers des modes de management horizontaux faisant la part belle à lautonomie des salariés. « S’être rendu compte que les personnels ont moins besoin de contrôle qu’on ne le croyait permet d’envisager une organisation plus plate », veut croire Thierry Weil, coauteur en 2020 de l’enquête « Au-delà de l’entreprise libérée », dans une interview aux Échos. 

 

Ce à quoi il faut ajouter, au sein des nouvelles générations, une quête de sens et dutilité sociale toujours plus affirmée. Selon une étude de lEDHEC NewGen Talent Centre en 2021, « limpact de lentreprise sur son environnement et sa capacité à répondre aux problématiques de diversité et dinclusion » sont même devenus un critère de motivation différenciant pour ces dernières. Dans un monde incertain, où trois quarts des 16-25 ans dans dix pays jugent le futur « effrayant », la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux dans les activités de lentreprise ou encore la définition de valeurs fortes auxquelles se raccrocher est plus que jamais clé – à condition, bien sûr, de faire suivre les bonnes intentions deffets. Consacrant le pouvoir du « faire », la recette de la do-ocratie, née dans lunivers des fablabs et autres tiers-lieux, nous met sur la piste : « ce sont ceux qui décident qui font, et ce sont ceux qui font qui décident », résume Cédric Ringenbach, président et fondateur de la Fresque du Climat dans lInfo durable.

 

Sans oublier lingrédient vital dans toute organisation horizontale : la confiance. Chez Makesense, où lon vante ladoption réussie du modèle de lentreprise libérée, elle est le fruit dun « travail collectif sur les valeurs et la raison d’être ». Les salariés ont également été formés à la « communication empathique pour que chacun puisse développer ses capacités d’écoute de soi-même et des autres et être ouvert à lautre sans présupposés ni préjugés ». Un mode de fonctionnement qui intègre sans peine les valeurs dites « féminines » (telles quelles sont définies de manière stéréotypée par linconscient collectif) : écoute, bienveillance, intelligence émotionnelle… 

Demain, tous co-décisionnaires ?

Nul doute que les modes de gouvernance participative sauront encore évoluer dans le sens dune meilleure répartition des rôles. Le futur est aux « co » : co-construction, co-responsabilités… À lheure du numérique, les stratégies se co-élaborent par écrans interposés en réunissant des audiences toujours plus vastes et hybrides autour de valeurs fortes. 

 

Dès 2019, Decathlon a ainsi impliqué lensemble de son écosystème pour imaginer sa vision à lhorizon 2030 via une plateforme collaborative : passionnés de sports, clients, collaborateurs, partenaires, fournisseurs, responsables associatifs… tous réunis dans un vaste exercice dintelligence collective dans lequel lengagement écologique et social a occupé une place de choix. En 5 semaines, pas moins de 30 défis davenir et 160 pistes de solutions ont été identifiés. 

 

L’élargissement de la gouvernance participative serait également synonyme d’une plus grande résilience.

Une logique écosystémique qui place lentreprise dans une culture de lapprentissage continu : senrichissant au contact de tous les acteurs qui gravitent autour delle, elle sait remettre en question ses certitudes et sadapter. Et justement, pour les organisations libérées des structures organisationnelles trop rigides, l’élargissement de la gouvernance participative serait également synonyme dune plus grande résilience. « En construisant des organisations plus décentralisées, auto-organisées et organiques, écrit Pablo Servigne dans Au-delà du vote “démocratique »: Les nouveaux modes de gouvernance (2011), [l’holacratie] permet au groupe de remettre en permanence en question sa “raison d’être”, comme un organisme qui avance dans un monde inconnu, avec plus de souplesse, en s’adaptant ». 

Un mode de gouvernance véritablement écologique en somme, mais aussi une nécessité pour les entreprises souhaitant sengager avec sincérité dans une démarche « For Good ». Car cest bien par la transformation du leadership, la redéfinition de sa raison d’être et la co-construction quelles pourront se transformer en profondeur, en évitant tous les écueils du greenwashing

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