8 clés pour piloter le retournement d’une entreprise en difficulté

Réinvention Stratégique

Choisir c’est renoncer. Cette phrase résonne particulièrement dans les contextes d’entreprises en difficultés où la rareté des ressources financières expose à un risque continu de défaillance et où, pourtant, il est nécessaire de dégager des moyens pour mener des actions de redressement.

Piloter une entreprise qui traverse une situation de trésorerie difficile relève ainsi d’un exercice d’équilibriste qui recentre finalement le dirigeant sur le cœur de son savoir-faire : l’allocation des ressources humaines et financières, au service d’un projet de transformation.

Les dilemmes sont aussi nombreux que complexes à résoudre :

  • Comment dégager des budgets pour engager les transformations et, en particulier, les projets d’investissement qui sont indispensables au retournement ?
  • Faut-il ralentir le rythme des transformations pour réduire la consommation de cash et « tenir » dans la durée, ou au contraire accélérer, en assumant une prise de risques plus forte ?
  • Est-il plus opportun de conserver certains équipiers « low performers » qui pèsent sur la structure de coûts ou, au contraire, de s’en séparer – en utilisant des ressources financières qui pourraient être mises utilement à profit pour préparer l’avenir ?

Pour éclairer le choix face à ces contradictions, nous avons développé au sein d’iQo quelques convictions issues de nos missions en contextes de restructuration, de conception et de mise en œuvre de plans de retournement, et de direction générale de transition.

L’objectif n’est pas tant d’apporter ici une réponse binaire qui trancherait les paradoxes, indépendamment du contexte de chaque entreprise, mais plutôt de donner au lecteur quelques clés pour dépasser ces contradictions

1. Conduire un diagnostic systémique, dans un délai très court

Dans un contexte de difficultés économiques, le rapport au temps est tout simplement vital : le temps d’appropriation des enjeux et des spécificités de l’entreprise, de diagnostic de sa situation ne peut excéder quelques semaines, ce qui exclut les démarches séquentielles, silotées, ultra-détaillées.

La capacité à embrasser la globalité des enjeux, à comprendre l’origine des difficultés, l’articulation entre les causes et, bien souvent, le caractère systémique de la situation présente priment sur la complétude du diagnostic. 

Place au pragmatisme : le temps du diagnostic ne doit pas retarder le temps de la transformation. Ajuster la profondeur d’analyse, accepter certains angles morts au détriment de la pureté méthodologique, sont des positions acceptables dès lors qu’elles n’obèrent pas la compréhension des impacts financiers (notamment la mécanique de transmission entre les difficultés opérationnelles et la performance financière).

2. Mobiliser l'interne sur le retournement

Mobiliser les équipiers sur une démarche de « turnaround » exige de faire comprendre l’urgence de la situation, y compris à ceux qui peuvent avoir une responsabilité (admise ou non) dans cet état de fait.

Les éléments suivants sont essentiels à la réussite du retournement :

  • Nommer les causes profondes
  • Expliquer leur enchaînement
  • Porter une vision
  • Incarner une capacité d’infléchir le cours des choses en dépit des difficultés
  • Prendre le temps de l’explication à tous les niveaux pour forger un consensus (sans toutefois ralentir l’action) 

Pourtant, malgré l’évidence des difficultés, nous observons souvent un manque de lucidité, voire parfois un déni, a fortiori lorsque l’entreprise a connu de « belles années » qui ont laissé le souvenir d’un passé (souvent glorifié, à tort), qu’il suffirait de reproduire, comme si le marché n’avait pas lui-même évolué.

Se projeter dans l’avenir requiert finalement un véritable choix personnel, éclairé par la lucidité – celle-ci n’étant pas, avouons-le, une valeur uniformément partagée dans les entreprises (petites comme grandes)…

Atténuer le propos, euphémiser, ne pas oser nommer les causes (ou mal les nommer), laisser penser que le retournement n’est pas l’opération de la dernière chance, sont les principaux écueils dont il convient de se prémunir, sauf à accroître encore les difficultés, paradoxalement et de façon souvent inconsciente. 

 

3. Dépasser la logique de « cost-cutting »

Bien souvent, les difficultés financières ne sont pas récentes, et les décisions difficiles ont été longtemps retardées. Devenues structurelles, les difficultés financières provoquent au sein des équipes un certain fatalisme, une habitude à l’absence de moyens, donc une culture du moindre coût très largement partagée – nécessité faisant loi. 

Bien entendu, tous les efforts d’optimisation doivent être engagés, mais il revient au dirigeant de dépasser la logique purement gestionnaire du « faire pareil avec toujours moins ». La culture du gestionnaire n’est pas celle du transformateur, et le retournement ne doit pas s’entendre uniquement comme un ensemble de mesures de saine gestion, sans se pencher sur les questions stratégiques de marché, positionnement, proposition de valeur (différenciation, stratégie de prix…), politique d’investissements, etc.

Ainsi, en contexte de retournement, les démarches d’optimisation du top line (amélioration du mix produit, optimisation de la tarification, meilleure répercussion au client/fournisseur des coûts liés aux contraintes d’exécution et à la modification des hypothèses de départ…) sont autant de leviers plus prometteurs que le seul report temporaire d’une dépense. 

Tout l’enjeu est ainsi de créer ce cercle vertueux qui, seul, permettra de mener à bien le retournement : dégager les ressources financières qui permettront de financer les projets de transformation qui, à leur tour, permettront d’améliorer les marges, et de franchir ainsi durablement un nouveau palier de performance.

4. Ne pas réduire l’horizon au court terme

L’entreprise en difficultés doit concilier, en continu, des impératifs court termistes qui peuvent raccourcir l’horizon au semestre, au trimestre, voire au mois – enjeux de trésorerie obligent. 

Or, chacun comprend intuitivement que le retournement ne peut s’inscrire que dans la durée, suppose une continuité dans l’effort et un décalage temporel entre le moment où sont engagées les dépenses d’investissement, d’une part, et le moment où sont obtenus les gains attendus (productivité, etc.), d’autre part. 

Il est donc essentiel de « voir loin », de continuer à consacrer une enveloppe d’investissement suffisante pour ne pas obérer la performance industrielle, nécessaire à une performance économique pérenne, en utilisant si nécessaire tous les leviers de financement disponibles (crédit-bail, subventions à l’investissement, location…), outre les actions d’optimisation des coûts.

5. Contourner, autant que possible, les difficultés liées à l’absence de soutien bancaire

L’entreprise en difficultés vit, plus que toute autre, en environnement « chahuté », avec des sociétés de credit-scoring qui tirent la sonnette d’alarme via des notations dégradées, des établissements financiers qui refusent la mise en place de cautions pourtant nécessaires pour gagner les commandes, voire renégocient les lignes de crédit.

Différents dispositifs peuvent toutefois être envisagés pour sécuriser ainsi les clients quant à la bonne exécution des marchés, en substitution des garanties bancaires désormais inaccessibles. Citons à titre d’exemple le transfert de propriété sur les matières premières, l’adaptation des jalons de facturation à la réalité de l’avancement des travaux, etc. qui permettent d’éviter les prises de garanties ou l’immobilisation de cash pénalisantes dans un contexte de trésorerie dégradée.

6. Communiquer avec les clients sur la portée des transformations engagées

Dans les périodes de difficultés économiques, la confiance des clients est mise à rude épreuve : peu enclins à passer des commandes (au risque de ne pas les voir honorées), les clients sont également plus vigilants sur la cohérence des jalons de paiement, et particulièrement sensibles à toutes les rumeurs (parfois propagées par des concurrents mal intentionnés) sur la situation financière. 

Plus que jamais, une communication ouverte, authentique, transparente, et régulière est la seule manière d’éviter le risque – non pas tant d’une suspension brutale des commandes (les clients restent prudents sur l’impact de leurs décisions et les risques juridiques de rupture brutale des relations commerciales) – mais celui, plus insidieux, d’une baisse du carnet de commandes non annoncée, progressive, et parfois non assumée par les clients.

7. Rassurer les fournisseurs pour maîtriser le BFR et le risque sur la supply-chain

Les fournisseurs constituent un écosystème souvent particulièrement bien informé des difficultés des entreprises, et des problèmes de délais de règlement qu’elles subissent, ce qui engendre un risque réputationnel important.

De plus, ceux-ci adoptent des comportements parfois empreints de mimétisme, susceptibles d’aggraver les difficultés rencontrées. Il en va ainsi des demandes de paiement à la commande ou sur facture proforma qui, en situation de trésorerie tendue, peuvent accroître encore le besoin en fonds de roulement.

Enfin, l’entreprise en difficultés se trouve confrontée à une réduction de l’amplitude de son panel fournisseurs, et doit parfois arbitrer entre les coûts d’achats et les conditions de paiement. Plus encore, elle doit souvent privilégier non pas les fournisseurs mieux-disants, mais tout simplement ceux qui lui maintiennent sa confiance, réduisant ainsi l’amplitude de ses choix de sourcing.

Dans ce contexte, la qualité de la relation avec les fournisseurs, la relation de confiance installée, la tenue des engagements donnés (notamment quand des reports d’échéances de règlement sont consentis) sont impératifs pour éviter les risques de retards d’approvisionnement susceptibles de perturber la supply chain.

8. Mobiliser toute l’énergie et les moyens financiers sur la réussite de l’opération

Il n’est de pire échec que de n’avoir pas déployé toute l’énergie nécessaire pour réussir. 

C’est finalement la leçon essentielle que nous tirons de ces démarches de retournement : celles qui réussissent sont celles qui ont été menées avec énergie, conviction, et sans peur de l’échec.

En contexte de retournement, toutes les énergies doivent être mobilisées pour faire réussir le retournement, sans arrière-pensées, ni « plan B » dans l’éventualité où le retournement serait un échec, ce qui est finalement le meilleur gage du succès !

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