Entre benchmarking, optimisation des processus et refonte des organisations, les entreprises mobilisent différentes méthodes pour atteindre leurs objectifs de réduction des coûts. Mais toutes ne produisent pas les mêmes effets, ni sur la performance durable, ni sur l’engagement des équipes. Décryptage des mythes et des réalités d’un exercice aussi stratégique que délicat.
Sommaire
Répondre à deux objectifs contradictoires
Les projets de réduction des coûts sont tiraillés entre deux objectifs contradictoires . D’une part, atteindre rapidement une cible souvent ambitieuse ; d’autre part, préserver les moyens nécessaires à l’atteinte d’objectifs de moyen terme.
Trouver un point d’équilibre face à ce paradoxe est complexe : nombre de projets de réduction de coûts, impulsés dans une logique court termiste, se contentent de stopper les dépenses (notamment externes) jugées évitables.
C’est ainsi que les premières mesures consistent le plus souvent à reporter ou à arrêter des projets en cours, ou des contrats pouvant être résiliés rapidement et sans pénalités.
Cette démarche orientée sur le « cash burn » produit un résultat rapide et honorable, au prix d’un effort limité. Ce résultat est renforcé par un réflexe d’ « autocensure » au sein des équipes qui, d’elles-mêmes, brident leurs demandes d’investissement pour éviter d’être à contretemps par rapport à la stratégie de réduction de coûts.
Pour autant, une telle approche ne permet pas, sur le moyen terme, de sécuriser la capacité de financer les transformations nécessaires, de suivre les évolutions de marché ou technologiques, et de saisir les opportunités d’investissement préparant l’avenir.
Comment donc résoudre cette contradiction, en réduisant les dépenses à court terme, tout en conservant les moyens de financer la croissance, le développement des produits et le renouvellement des infrastructures ?
De notre expérience du consulting dans le secteur industriel, nous constatons que les groupes utilisent en général plusieurs méthodes qui présentent, chacune, leurs forces et faiblesses pour trouver le bon « dosage ».
Première approche : par le benchmark
La méthode du benchmarking externe, qui a connu son heure de gloire, se heurte très fréquemment aux problématiques d’accès, de confidentialité, et d’explicabilité des données, non publiques.
Comment être certain de se comparer aux acteurs pertinents, sans connaître (pour des raisons évidentes de confidentialité) la composition précise du benchmark ? Ni même la manière dont les chiffres sont calculés ?
Assurer la comparabilité des entreprises et des méthodes devient ainsi un exercice souvent périlleux : compare-ton des coûts complets (vs directs), des périmètres métiers / géographiques comparables, des volumes sous-jacents équivalents, etc.
Ces benchmarks externes présentent ainsi des biais méthodologiques qui rendent souvent impossible une interprétation précise des écarts de performance.
Les benchmarks internes, dont les données sont plus aisées à obtenir, ne sont toutefois pas exempts de problématiques de comparabilité, en raison notamment des spécificités des métiers et des entités concernées : impact des coûts de transport, mix produit, obsolescence du parc machines, footprint industriel plus ou moins optimisé, etc.
Deuxième approche : par les processus
Cette seconde approche, par les processus, résolument pragmatique, est fondée sur l’analyse de la valeur, la réalité opérationnelle des activités et l’identification des gains possibles de productivité.
Participative, « bottom-up », résolument terrain, cette approche permet d’associer les acteurs directement concernés, facilitant ainsi l’appropriation par les équipes et la gestion du changement. Elle prend la forme d’ateliers d’analyse des différentes étapes du processus, des risques associés, enjeux de performance – dans l’objectif d’optimiser (voire de supprimer) les tâches à faible valeur ajoutée, et de normaliser ou simplifier les étapes du processus.
Toutefois, cette démarche se heurte également à certaines formes de résistances liées aux habitudes de travail, aux spécificités (réelles ou supposées) de chaque entité et, parfois, à l’injonction d’une Direction Générale qui impose un objectif top down uniforme de réduction des coûts, sans prendre en compte les efforts passés de chacun.
C’est ainsi que les « good practicers », déjà lancés dans des démarches d’amélioration continue, se voient assigner des objectifs de réduction de coûts exprimés en pourcentage (indépendamment de leur performance à date), et se retrouvent injustement pénalisés par rapport à d’autres entités moins avancées, qui bénéficient d’une plus grande facilité à atteindre les objectifs.
Nous sommes là au cœur de questions de répartition de l’effort global entre chacun des contributeurs, avec le risque que l’énergie des participants soit dispersée sur des équilibres internes plutôt que sur l’atteinte de l’objectif global.
Troisième approche : par les organisations
Troisième méthode fréquemment utilisée par les groupes dans leurs projets de réduction de coûts : l’harmonisation des organisations. Qui n’a pas entendu ces déclarations d’intention visant à « casser les silos », « standardiser les méthodes de travail », etc.
Cette démarche, rationnelle, vise à constituer des organisations plus lisibles, comparables, et homogènes – indépendamment des personnes qui les opèrent.
Cette vision d’un idéal homogène est fondée sur le postulat que, si les organisations sont comprises, les procédures formelles et les objectifs définis, alors les organisations ne sauraient être que plus efficientes – dès lors que les équipiers sont de qualité. Ainsi, pourrait-on isoler l’aléa humain, constituant la dernière variable de l’équation…
En pratique, on observe toutefois que la performance dépend tout autant des mécanismes organisationnels que des comportements individuels – fondamentalement rationnels – qui consistent à trouver des solutions pragmatiques en réponse aux défis opérationnels au quotidien (en conciliant objectifs, moyens et contraintes…).
C’est ainsi que de nombreuses refontes d’organisation visant à renforcer l’homogénéité (avec leur corpus de procédures, structures, fiches de poste, etc.) sont des demi-succès, faute de compréhension des enjeux des collectifs de travail, et des facteurs qui façonnent le comportement des individus.
Conclusion : un ensemble de méthodes complémentaires pour mener un projet de réduction des coûts
Les démarches de réduction de coûts s’appuient sur un ensemble de méthodes complémentaires plus que contradictoires. Chacune présente un certain nombre de vertus, au regard de l’horizon d’analyse et de l’ambition visée.
Il nous semble toutefois que le choix de la (ou des) méthode(s) constitue une décision stratégique majeure : qu’elles soient « top down » ou « bottom up », chacune des méthodes peut échouer, si sa mise en œuvre génère de la démobilisation, notamment dans le corps managérial.
Celui-ci doit en effet acquérir la conviction que la démarche s’inscrit de manière authentique dans un traitement des causes racines, et non dans des gains court-termistes ou, pire, dans des initiatives ne traitant pas les difficultés structurelles qui surgiront plus tard, avec une acuité encore plus forte.
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FAQ – Projet de réduction des coûts
Quels sont les erreurs fréquentes / points d’attentions à considérer dans les projets de reduction de coûts ?
Les projets purement court-termistes, centrés sur l’arrêt immédiat des dépenses, peuvent fragiliser la capacité d’investissement et ralentir les transformations nécessaires. En revanche, une réduction des coûts structurée, fondée sur l’analyse des processus, la priorisation des investissements et le traitement des causes racines, permet de dégager des marges de manœuvre tout en préservant la croissance et la compétitivité à moyen terme.
Le benchmarking est-il une méthode fiable pour réduire les coûts ?
Le benchmarking peut constituer un point de repère utile, mais il présente des limites méthodologiques importantes. Les comparaisons externes souffrent souvent d’un manque de transparence sur les périmètres, les méthodes de calcul ou les spécificités sectorielles. Même les benchmarks internes peuvent être biaisés par des différences de mix produit, de contraintes logistiques ou d’ancienneté des équipements. Utilisé isolément, le benchmark risque d’induire des objectifs théoriques peu adaptés à la réalité opérationnelle. Il doit donc être complété par une analyse fine des processus et des organisations.
Quelle est la méthode la plus efficace pour réussir un projet de réduction des coûts ?
Il n’existe pas de méthode unique. Les démarches les plus robustes combinent généralement plusieurs approches : analyse comparative, optimisation des processus et harmonisation organisationnelle. L’enjeu n’est pas de choisir un outil, mais de définir une stratégie cohérente avec le contexte de l’entreprise, son niveau de maturité opérationnelle et ses ambitions à moyen terme. La réussite repose surtout sur l’adhésion du management et la capacité à traiter les causes structurelles plutôt que les seuls symptômes financiers.
