Sommaire
Une accélération technologique qui bouleverse les règles du jeu
Le premier facteur de rupture est sans appel : le rythme d’évolution des technologies s’est brutalement accéléré.
Il y a encore vingt ans, une innovation mettait parfois une décennie à se diffuser à grande échelle. Le cloud computing, par exemple, a mis près de dix ans à s’imposer massivement en Europe. Aujourd’hui, ce cycle est réduit à quelques mois. L’IA générative, passée de la recherche à une adoption grand public fulgurante en moins de trois ans, en est l’illustration la plus frappante.
Cette accélération impose un changement de posture radical aux équipes IT. Historiquement garantes de la stabilité, elles doivent désormais :
- intégrer rapidement de nouvelles technologies,
- accompagner l’innovation métier,
- tout en maintenant un haut niveau de sécurité et de fiabilité.
Un équilibre de plus en plus difficile à tenir dans un modèle organisationnel conçu pour un monde plus lent et plus prévisible.
Livre blanc : Digitally Optimized Company
Inspiré des pratiques des entreprises digital natives, mais conçu pour s’adapter aux spécificités des organisations établies, ce modèle vise à repositionner l’IT comme un véritable levier de valeur et non plus comme une simple fonction support.
Les étapes pour mener la transformation depuis le modèle classique actuel de DSI vers la Digitally Optimized Company (DOC) suivent les chapitres de ce livre blanc.
- Établir et partager une vision de transformation
- Repenser la stratégie de gestion
- Définir l'architecture organisationnelle
- Mener la transformation : de la vision à l'exécution
Une insatisfaction généralisée entre IT et métiers
Cette tension se traduit par une fracture persistante entre la DSI et le reste de l’entreprise.
Côté directions métiers
Côté directions métiers, l’IT est encore largement perçue comme une fonction utilitaire, voire comme un frein :
- des budgets jugés élevés au regard de la valeur perçue,
- des délais de mise en œuvre trop longs,
- des solutions livrées parfois déconnectées des besoins réels.
Côté équipes IT
- une complexité opérationnelle largement sous-estimée,
- des demandes métiers imprécises ou changeantes,
- une pression constante pour « faire plus, plus vite, avec moins ».
Cette incompréhension mutuelle entre DSI et métiers nourrit un cercle vicieux : la DSI est cantonnée à un rôle de centre de coûts, tandis que les métiers cherchent des solutions alternatives, souvent en dehors des cadres établis.
Shadow IT, low-code et citizen development : des symptômes, pas des causes
L’essor du low-code / no-code et du citizen development est souvent présenté comme une révolution. En réalité, il s’agit surtout d’un signal faible devenu très fort : les métiers ne veulent plus attendre.
Aujourd’hui, une part croissante des applications est conçue hors de la DSI, parfois sans gouvernance claire, sans vision d’ensemble et sans cadre de sécurité homogène. Ce phénomène, souvent qualifié de shadow IT, n’est pas un problème en soi. Il est la conséquence directe d’un modèle IT devenu trop lent et trop centralisé.
Tenter de le combattre frontalement est illusoire. Le véritable enjeu consiste à l’accompagner, le structurer et l’intégrer dans une organisation repensée, capable de concilier autonomie locale et cohérence globale.
Pourquoi les modèles classiques de DSI ne suffisent plus ?
Face à ces difficultés, de nombreuses entreprises ont cherché des réponses dans les référentiels et frameworks existants : ITIL, SAFe, TOGAF, COBIT, méthodes agiles…
Ces approches ont indéniablement apporté des améliorations locales : meilleure standardisation, clarification des processus, montée en maturité.
Mais elles partagent une limite commune : elles optimisent l’existant sans remettre en question le modèle organisationnel de fond.
Or, le problème n’est plus seulement méthodologique. Il est structurel. La DSI concentre aujourd’hui trop de missions hétérogènes :
- infrastructures,
- cybersécurité,
- data et IA,
- innovation,
- support utilisateurs,
- applications métiers.
Cette accumulation crée une complexité ingérable et empêche l’IT de se concentrer sur ce qui crée réellement de la valeur pour l’entreprise.
Tech for Business
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Quand les entreprises osent casser les codes
Certaines organisations ont pris des décisions radicales. Fermob, TotalEnergies, Carrefour ou encore Decathlon ont profondément repensé leur organisation IT, parfois jusqu’à remettre en cause l’existence même d’une DSI centralisée.
Leur point commun ? Une conviction forte : le digital ne doit plus être une entité à part, mais un levier transversal au service du business.
Les entreprises nées à l’ère du numérique – les digital natives – fonctionnent déjà ainsi. Elles n’ont pas de DSI au sens classique. La technologie est intégrée nativement aux équipes métiers, au plus près de la création de valeur.
Pour autant, copier ce modèle tel quel serait une erreur pour les entreprises établies. Il est nécessaire de construire une approche hybride, adaptée à leur culture, leur histoire et leur complexité.
La Digitally Optimized Company : un nouveau cadre de référence
C’est dans ce contexte qu’émerge le modèle de la Digitally Optimized Company (DOC).
La DOC ne cherche pas à supprimer l’IT, ni à la diluer. Elle vise au contraire à repositionner la technologie comme un actif stratégique, en s’appuyant sur quatre principes clés :
- Un modèle adaptable et co-construit, aligné sur la vision et les priorités de l’entreprise.
- Un recentrage sur les activités digitales à forte valeur, celles qui contribuent directement à la chaîne de valeur et à la différenciation.
- Une clarification des rôles et des responsabilités, pour sortir de l’opacité organisationnelle.
- Un gain d’agilité et de réactivité, en rapprochant les décisions technologiques des besoins métiers.
Repenser l’IT pour préparer l’avenir
Devenir une Digitally Optimized Company, ce n’est pas suivre une mode. C’est faire le choix d’une organisation plus lisible, plus agile et plus orientée valeur, capable d’intégrer durablement le digital au cœur de la stratégie.
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Questions fréquentes
Quelles sont les principales limites du modèle traditionnel de DSI aujourd’hui ?
Qu’est-ce qu’une Digitally Optimized Company (DOC) ?
La Digitally Optimized Company est une approche organisationnelle qui repositionne l’IT comme levier stratégique de valeur, pas seulement comme support.
Inspirée des pratiques des “digital natives”, elle vise à rapprocher technologie et business, clarifier les rôles et accélérer l’agilité et la réactivité des décisions technologiques.
Ce modèle est conçu pour s’adapter aux contraintes des organisations établies tout en tirant parti des meilleures pratiques digitales.
Comment une entreprise peut-elle évoluer vers une DSI plus performante et orientée valeur ?
- Repenser l’organisation en alignant les priorités technologiques sur les objectifs business.
- Déléguer et structurer les initiatives métiers digitales pour réduire les dépendances et accélérer les cycles de livraison.
- Clarifier les responsabilités et les processus de décision entre IT et métiers.
- Intégrer l’innovation (cloud, IA, data) de façon transverse plutôt que sur un périmètre isolé.
Une transformation progressive vers une DOC aide à concilier autonomie locale et cohérence globale
Livre blanc – Devenir une Digitally Optimized Company
Publié par nos équipes Tech for Business, ce livre blanc propose une nouvelle approche organisationnelle : le modèle de la Digitally Optimized Company (DOC). Inspiré des pratiques des entreprises digital
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