L’innovation participative est une démarche collective qui nécessite de mettre en place certaines bonnes pratiques, et à l’inverse, d’éviter certains pièges. L’entreprise résiliente, c’est celle qui sait innover et s’adapter aux contextes changeants. La place de l’innovation dans l’entreprise est un sujet organisationnel et culturel qui doit devenir central désormais. Quand l’innovation devient l’affaire de chaque collaborateur dans l’entreprise, on parle d’innovation participative ou innovation collaborative.
L’entreprise, pour perdurer, doit savoir s’appuyer sur cette innovation participative pour rester en mouvement permanent, renforçant sa capacité à affronter de nouveaux défis ainsi que l’expérience collaborateur proposée.
Trop souvent, quand on pense innovation, on entend innovation de rupture. Les vraies innovations dans l’entreprises sont d’abord les innovations incrémentales. Chaque entreprise bénéficie quotidiennement des idées de ses collaborateurs pour améliorer ses produits et ses processus.
L’approche kaizen à cet égard, issue du système de production Toyota, a joué un rôle déterminant dans la l’amélioration continue de la performance dans les entreprises grâce à la génération et à la mise en œuvre d’idées par chaque employé. La notion de base derrière l’approche kaizen est qu’un flux continu d’améliorations pratiques se traduit par des gains substantiels de productivité et de qualité au fil du temps pour l’entreprise.
Bien que cette approche trouve racine dans la monde industriel, le kaizen s’est également avéré efficace dans d’autres secteurs d’activité tels que l’audit, la publicité et la banque, où la contribution à l’innovation des collaborateurs se révèle souvent précieuse.
Parmi les freins majeurs à l’innovation dans l’entreprise, on retrouve souvent la difficulté organisationnelle d’abandonner des pratiques, des processus ou des standards établis (surtout quand ces derniers sont institutionnalisés dans des documents stratégiques validés). L’autre frein souvent remonté par les collaborateurs est le manque de transparence sur les changements internes, les nouveautés ou les innovations. Ils peuvent alors être perçus comme subis.
L’une des clés pour éviter ce second frein est l’engagement de chaque collaborateur, dans les démarches d’innovation de l’entreprise, quelque soit sa place dans l’organigramme.
Les employés perçoivent rarement comment sont évaluées et retenues leur idée. Le processus de feedback et de remontée n’est pas toujours transparent lorsque l’on est éloigné des fonctions managériales ou stratégiques. Or, ce sont les employés en “première ligne” qui sont souvent les mieux placés pour détecter l’évolution des conditions de marché et les futures opportunités commerciales. Ils sont cependant généralement les moins entendus (car ils se situent au niveau le plus bas de l’organisation). En un mot, il est difficile d’obtenir l’engagement des employés lorsque la prise de décision est hiérarchique et que les processus manquent de transparence.
Il existe de nombreuses méthodes pour susciter et développer l’innovation dans un groupe, une entité ou une entreprise. Nous n’y reviendrons pas dans cet article. Néanmoins, les principes de POC (Proof of Concept) ou de bêta-tests à petite échelle se sont imposés depuis des années dans les entreprises. Ils permettent souvent d’être agiles et de tester rapidement une idée ou un concept. Mais que se passe-t-il lorsqu’il faut changer d’échelle et déployer plus largement une innovation testée avec succès ? Bien souvent, elle se heurte à de nombreux freins internes ne permettant pas ce passage à l’échelle.
Les innovations ne se propagent pas facilement dans des entreprises silotées Les idées sont souvent « collantes » à leur département, leur créateur et peuvent avoir du mal à être adoptés par d’autres (qui mettront en avant leurs propres spécificités). Pour compliquer les choses, l’organisation souffre souvent du « syndrome du non-inventé ici ». En conséquence, les idées potentiellement bonnes sont souvent négligées ou ignorées car perçues comme inadaptées au contexte particulier d’une mission, d’un projet ou d’un département.
Une condition clé pour réussir le passage à l’échelle de l’innovation dans l’entreprise est de s’assurer que la solution apportée par l’innovation réponde à un problème partagé par plusieurs utilisateurs cibles. Le respect de cette condition nécessite généralement que le contributeur de l’idée vérifie auprès de ses pairs l’intérêt de changer / optimiser un processus / une démarche / un service et de comprendre quels sont les processus actuellement en place. Cela, certes, nécessite un effort supplémentaire mais il permettra de s’assurer que la solution peut s’adapter à des usages multiples et variés.
“Rendre à César ce qui appartient à César”, telle pourrait être l’idée. L’engagement d’un collaborateur ne peut pas se faire que sur la base de la bonne volonté ou de la générosité. L’entreprise doit créer, en interne, les conditions pour susciter l’innovation. On a souvent donné en exemple du Google et le temps laissé à ses employés pour qu’ils puissent s’impliquer dans d’autres projets que ceux directement liés à leur fonction. L’exemple est intéressant mais bien souvent inadapté au contexte et à la réalité opérationnelle de nombreuses entreprises.
Les primes, l’avancement professionnel et la reconnaissance en interne sont des dispositifs efficaces pour récompenser l’innovation et ceux qui y participent. Plus récemment, les principes issus des jeux vidéos (gamification) se sont aussi révélés des moyens sur des plateformes collaborations d’innovation de valoriser ceux qui participent.
Nous l’avons déjà évoqué mais pour que l’innovation soit l’affaire de tous, il est nécessaire que chacun ait compris le “POURQUOI”.
Si l’innovation doit devenir une démarche intégrée dans la culture de l’entreprise, la sensibilisation, la communication sont des préalables à la participation. Pour participer et totalement s’engager dans une démarche, il est nécessaire de comprendre l’utilité de cette démarche d’innovation.
Cette prise de conscience individuelle peut également passer par un assessment, méthodologie d’évaluation permettant à chacun de prendre conscience de son engagement.
Nous l’avons évoqué précédemment mais l’idée est de valoriser, en interne, dans l’entreprise, ceux qui sont engagés et moteur de démarche d’innovation collective. Ils agissent comme de véritables accélérateurs et catalyseurs pour le collectif. L’innovation plonge par ses processus, et son but même, les collaborateurs hors de leurs tâches habituelles. Si elle peut parfois générer de l’appréhension chez certains collaborateurs, l’innovation collective doit d’abord être “libérateur d’énergies constructives”. En valorisant la démarche, et ceux qui y participent, en interne dans l’enteprise, ou auprès d’une direction, permet d’accroître ce potentiel d’energies constructives.
Nous avons tendance à entendre que, par principe, l’innovation doit se faire en dehors du cadre. C’est en partie vrai quand on pense aux contraintes que peuvent représenter une hiérarchie ou des processus trop établis. Néanmoins, innover en dehors de tout cadre peut soit mener à de la dispersion des énergies, soit une complexité à faire passer un projet au delà du POC. Innover demande de la latitude mais, en fonction du projet, des équipes sollicitées, des budgets alloués, des objectifs attendus, cette marge de manoeuvre doit être à géométrie variable.
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