.boxes__title-slide11 strong { color: #ff294b; }

Nos Savoir-Faire

.boxes__title-slide12 strong { color: #ff294b; }

Nos Savoir-Faire

Engagement & Coopération

Stratégie de Mobilisation des acteurs clés et pilotage

.boxes__title-slide13 strong { color: #ff294b; }

Nos Savoir-Faire

Expérience collaborateur

Innovation managériale

.boxes__title-slide14 strong { color: #ff294b; }

Nos Savoir-Faire

Intelligence collective et Communautés de pratiques

Compétences (référentiel, développement, GPEC) et Mobilités

.boxes__title-slide15 strong { color: #ff294b; }

Nos Savoir-Faire

Développement du Leadership, Coaching

Performance sociale, QVT, RPS

.boxes__title-slide16 strong { color: #ff294b; }

Nos Savoir-Faire

Insertion du For Good, de l’Orientation Client, de l’Innovation ou de la Data dans la Culture d’entreprise

Accompagnement Culturel des transformations

.boxes__title-slide21 strong { color: #ff294b; }

Notre approche

.boxes__title-slide22 strong { color: #ff294b; }

Notre approche

Des expertises fortes, enrichies de visions et d’approches qui ne se limitent pas aux méthodes
« classiques » de développement du capital humain et de conduite du changement

.boxes__title-slide23 strong { color: #ff294b; }

Notre approche

Une capacité à décrypter la dynamique humaine des organisations et à mettre en mouvement les acteurs clés au service des stratégies d’entreprise

.boxes__title-slide24 strong { color: #ff294b; }

Notre approche

Une connaissance de la complexité du « facteur humain » : une aptitude à aller au-delà des apparences, à éviter les écueils des « recettes » ou solutions « toutes faites » et à rendre très tangibles des réalités a priori
« impalpables » (cultures, jeux d’acteurs, logiques de coopération, etc.)

.boxes__title-slide25 strong { color: #ff294b; }

Notre approche

Une approche pragmatique : des analyses orientées action et des dispositifs de mobilisation éprouvés, en prise directe avec les enjeux stratégiques et business de l’entreprise

.boxes__title-slide71 strong { color: #ff294b; }

Mobiliser les acteurs clés d'une industrie pharmaceutique au service d’un cap stratégique différenciant

.boxes__title-slide72 strong { color: #ff294b; }

LA MISSION

Mobiliser le top management et les équipes autour des objectifs stratégiques de l’entreprise, pour assurer le succès du repositionnement du groupe sur son marché
Développer une culture partagée et, ainsi, faire aboutir la fusion issue de nombreuses acquisitions

.boxes__title-slide73 strong { color: #ff294b; }

Démarche

Conduire un diagnostic socio-organisationnel fondé sur les représentations des acteurs
Avec le Comex, confronter cette analyse aux ambitions stratégiques
Inventer un modèle matriciel légitime aux yeux de tous et source d’agilité

.boxes__title-slide91 strong { color: #ff294b; }

Fluidifier l’organisation matricielle d'un groupe d'assurance au service du client final

.boxes__title-slide92 strong { color: #ff294b; }

Mission

Soutenir une stratégie d’entreprise centrée client.
Comprendre le blocage des fonctions support face au à une logique matricielle.
Les aider à se positionner en business partners avec leurs clients internes, en lien avec la promesse vers le client final.

.boxes__title-slide93 strong { color: #ff294b; }

Démarche

Conduire un diagnostic socio-organisationnel fondé sur les représentations des acteurs.
Avec le Comex, confronter cette analyse aux ambitions stratégiques.
Inventer un modèle matriciel légitime aux yeux de tous et source d’agilité.

.boxes__title-slide101 strong { color: #ff294b; }

La culture d’entreprise est plus importante que le salaire, lorsqu'il est question de satisfaction professionnelle !

.boxes__title-slide102 strong { color: #ff294b; }

C’est ce que pensent majoritairement les salariés français (56%) d’après une étude de Glassdoor en 2019
(source : https://www.businessinsider.fr/la-majorite-des-salaries-pensent-que-la-culture-de-lentreprise-est-plus-importante-que-la-remuneration)

.boxes__title-slide111 strong { color: #ff294b; }

Faire de la culture de l’entreprise le ciment d’une stratégie de croissance d'un groupe de BTP

.boxes__title-slide112 strong { color: #ff294b; }

MISSION

Développer une culture d’entreprise forte et orientée business
Cadrer et piloter la transformation culturelle
Faire oublier les écueils des démarches de conduite du changement menées dans le passé au sein de l’entreprise

.boxes__title-slide113 strong { color: #ff294b; }

DEMARCHE

Analyser la dynamique humaine de l’entreprise (culture, logique de pouvoir, modèle managérial, valeurs…)
Bâtir le volet Capital Humain et Culture du plan de transformation
Coacher des facilitateurs du changement
Accompagner le déploiement

.boxes__title-slide121 strong { color: #ff294b; }

Trop peu de dirigeants se penchent sur la culture de leur entreprise

.boxes__title-slide122 strong { color: #ff294b; }

En France, seuls 39 % des dirigeants mettent en place des processus afin d’évaluer la culture d’entreprise, selon une étude de Grant Thornton

.boxes__title-slide123 strong { color: #ff294b; }

Un rapport souligne que 39 % (contre 61 % au niveau européen) des conseils d’administration en France établissent des procédures de contrôle interne pour évaluer la culture de l’entreprise au sens large et que seuls 21 % (contre 42 % en Europe) inscrivent le sujet à l’ordre du jour de leurs réunions.

.boxes__title-slide131 strong { color: #ff294b; }

Lancer une communauté de pratiques pour une filière métier en développement dans le tourisme

.boxes__title-slide132 strong { color: #ff294b; }

Mission

Développer la subsidiarité dans la mise en œuvre des orientations stratégiques.
Diffuser les pratiques métier à travers le groupe et harmoniser les approches.
Ancrer la filière métier dans une communauté de pratiques clairement identifiée.

.boxes__title-slide133 strong { color: #ff294b; }

Démarche

Cadre la mission, la gouvernance et l’animation de la communauté
Organiser des événements avec les acteurs clés (co-développement, sprints innovation…)

.boxes__title-slide134 strong { color: #ff294b; }

Démarche

Faire vivre un réseau social en ligne
Monter en compétences une équipe d’ambassadeurs

.boxes__title-slide141 strong { color: #ff294b; }

La stratégie RH : une composante clé de la stratégie de l'entreprise

.boxes__title-slide142 strong { color: #ff294b; }

La stratégie RH : une pièce essentielle du puzzle stratégique d’une entreprise, concourant à éclairer les choix des équipes dirigeantes pour l’avenir et à combler les écarts entre la réalité à date d’une organisation et son évolution souhaitée pour le futur

.boxes__title-slide143 strong { color: #ff294b; }

Notre ambition : faire de la stratégie RH une composante clé de la stratégie long terme de l’entreprise, dans une logique visionnaire et sans limiter l’action de la fonction RH à la déclinaison des stratégies opérationnelles des autres Directions

.boxes__title-slide151 strong { color: #ff294b; }

Formuler la Vision du Capital Humain pour une entreprise du secteur de l'énergie

.boxes__title-slide152 strong { color: #ff294b; }

Mission

A l’issue d’une fusion-acquisition, repenser profondément la Stratégie RH du Groupe et cadrer les axes structurants des politiques RH dans une logique d’intégration

.boxes__title-slide153 strong { color: #ff294b; }

Démarche

Définir l’ambition RH de l’entreprise en lien avec son ambition stratégique sur le marché
Bâtir le plan stratégique RH à 3 ans

.boxes__title-slide154 strong { color: #ff294b; }

Démarche

Accompagner les acteurs RH dans la conduite du changement
Mettre en place les outils de pilotage du changement : baromètre, observatoire…

.boxes__title-slide161 strong { color: #ff294b; }

la barométrie un outil efficace au service des transformations

.boxes__title-slide162 strong { color: #ff294b; }

Les baromètres et enquêtes de climat social sont devenus des leviers incontournables pour obtenir un feedback sur « l’expérience salariés » et piloter l’engagement des équipes en soutien à la stratégie business.

.boxes__title-slide163 strong { color: #ff294b; }

Si les entreprises apportent généralement un soin particulier à la création des questionnaires et au traitement statistique des données, deux autres étapes constituent souvent pour elles un véritable challenge :
L'appropriation des résultats
La production de plans d'action aux effets tangibles.

.boxes__title-slide164 strong { color: #ff294b; }

Nous mettons notre expérience de l’accompagnement des Hommes et des organisations à profit pour faire de la barométrie un outil efficace au service des transformations.

.boxes__title-slide171 strong { color: #ff294b; }

Piloter le désengagement collaborateur par la data

.boxes__title-slide181 strong { color: #ff294b; }

Identifier les compétences et les softs skills à développer grâce à la data

.boxes__title-slide191 strong { color: #ff294b; }

Piloter l’engagement des collaborateurs d'une ESN grâce aux data RH

.boxes__title-slide192 strong { color: #ff294b; }

MISSION

Donner corps à un projet Groupe de développement de la QVT en mettant en place un modèle objectif du pilotage de l’engagement, avec un chiffrage de l’impact économique du désengagement par business unit et par profil démographique.
Dans un contexte de fusion, contribuer à outiller le pilotage de l’intégration des entreprises acquises.

.boxes__title-slide193 strong { color: #ff294b; }

Démarche

Concevoir un modèle d’analyse sur la base des data RH disponibles dans l’entreprise (bilan social, etc.).

Proposer un plan d’amélioration de l’engagement.

.boxes__title-slide201 strong { color: #ff294b; }

Quels sont les facteurs clés de fidélisation des talents ?

.boxes__title-slide202 strong { color: #ff294b; }

L’alignement (perçu) des pratiques managériales
Le leadership
Les opportunités d’apprentissage et de développement

.boxes__title-slide203 strong { color: #ff294b; }

Source : étude de Culture Amp