Réduire les coûts de la relation client à distance ne consiste pas seulement à diminuer les effectifs ou externaliser les activités. L’enjeu prioritaire est de comprendre la structure réelle des coûts — volume de contacts, durée de traitement et coût du travail — afin d’agir sur les bons leviers opérationnels.
Découvrez dans cet article les indicateurs et les leviers opérationnels pour piloter et réduire les coûts de votre relation client
Synthèse
Dans un contexte de pression accrue sur les marges, la réduction des coûts de la relation client à distance devient un enjeu stratégique pour les entreprises. Pourtant, les approches centrées uniquement sur la baisse des effectifs ou l’externalisation montrent rapidement leurs limites. L’optimisation durable repose avant tout sur une compréhension fine des déterminants économiques de la performance : volume de contacts, efficacité opérationnelle, organisation du travail et niveau d’autonomie offert aux clients via le selfcare. En combinant automatisation, pilotage de la performance et transformation des parcours clients, les organisations peuvent simultanément maîtriser leurs coûts et améliorer la qualité de l’expérience proposée.
Sommaire
1. Optimiser les coûts de la relation client à distance : clarifier avant d’agir
Avant de réduire les coûts de la relation client à distance, il faut d’abord comprendre ce qui les compose.
Charges variables
- Coût salarial des agents affectés à la relation client : le salaire chargé des agents directement impliqués dans le traitement des contacts.
- Coût salarial des fonctions support directement liées à la production : certains rôles de supervision, de contrôle qualité ou de planification peuvent être considérés comme une charge variable si leur volume dépend du nombre de contacts ou d’agents à gérer.
- Consommables et licences proportionnelles à l’usage : casques, consommables informatiques, téléphonie “cloud à l’usage”
Charges fixes
- Locaux : loyers, amortissements, postes de travail,..
- Solutions technologiques : CRM, outils de gestion des interactions omnicanales,..
- Coût salarial des fonctions support stratégiques ou transverses qui ne dépendent pas aussi directement du nombre d’agents (comme le pilotage, l’IT centralisée,…)
Comprendre le coût total du dispositif de Relation Client
Cette vision des charges variables et fixes permet de reconstituer le coût total du dispositif, c’est-à-dire l’ensemble des dépenses engagées pour assurer la production de la relation client.
Cette notion de coût total est particulièrement utile pour :
- le pilotage financier global
- l’élaboration du budget annuel
- les décisions sur l’architecture du dispositif de relation client (internalisé, externalisé, hybride)
- les investissements dans les technologies ou les locaux
Pour aller plus loin, certaines organisations suivent également le coût par contact, qui correspond au coût moyen d’un contact traité. Il s’obtient en rapportant le coût total du dispositif au volume de contacts traités. Cet indicateur est surtout utilisé à des fins de comparaisons sectorielles (benchmarking).
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La transformation des organisations de la Relation Client dans l’Assurance
Pour identifier et comprendre les choix stratégiques réalisés par les acteurs du marché et les impacts sur les modèles opérationnels de la relation client à distance, iQo et Alian ont mené une étude auprès de 10 acteurs de référence des marchés santé, prévoyance, épargne, IARD…
2. Optimiser les coûts de la Relation Client : agir sur les leviers opérationnels
Cout total du dispositif = (Volume de contact x Durée Moyenne de Traitement x Cout du travail) + charges fixes
Chaque axe correspond à une variable de l’équation et permet d’agir sur le coût total ou le coût unitaire.
Dans cet article, nous nous concentrons sur l’optimisation des charges variables directement liées au traitement des contacts (volume, durée, occupation et coût horaire).
Les charges fixes (locaux, technologies, fonctions support stratégiques) ne seront pas traitées ici, même si elles impactent le coût total, car elles relèvent davantage de choix d’investissement et de structure.
Axe 1 – Réduire les volumes de contacts
La réduction du volume de contacts traités par les agents est le premier levier. Il ne s’agit pas de limiter le service, mais de permettre aux clients de trouver eux-mêmes la réponse à leurs besoins simples et récurrents :
- Déploiement de bases de connaissance interactives, tutoriels ou guides en ligne.
- Mise à disposition de portails ou applications de selfcare permettant aux clients de résoudre certaines demandes sans intervention directe.
Axe 2 – Optimiser la durée moyenne de traitement (DMT)
La DMT est un levier clé du coût total, car elle détermine directement le temps agent consommé par contact. Cependant, c’est un levier sensible : une pression excessive sur la DMT peut réduire artificiellement le temps par interaction mais augmenter les contacts répétés ou dégrader l’expérience client, ce qui fait remonter le volume de contacts, premier facteur de coût.
Concrètement :
- La DMT mesure l’ensemble du temps passé sur une interaction, incluant la conversation, les mises en attente et le travail post-appel.
- Les interactions restantes après la mise en place de dispositifs de selfcare sont souvent complexes ou sensibles, donc naturellement plus longues.
- Les stratégies centrées sur la résolution au premier contact (FCR) peuvent prolonger la DMT sur certains contacts, mais réduisent le nombre de réitérations et limitent le volume global de contacts à traiter.
- La formation et l’accompagnement des agents pour traiter les interactions complexes efficacement.
- L’automatisation des tâches post-appel pour réduire le temps non nécessaire.
Axe 3 – Maitriser le cout du travail
Le coût du travail représente la part variable la plus significative du coût total du dispositif. Il se compose de deux dimensions principales :
Le coût horaire effectif des agents
Le coût horaire varie selon le modèle d’organisation :
- Internalisation : agents salariés sur site, avec charges sociales complètes.
- Externalisation ou nearshore/offshore : recours à des prestataires ou équipes dans des zones à coûts plus compétitifs.
- Agents à domicile ou freelances : flexibilité pour ajuster les ressources aux besoins réels, sans augmenter proportionnellement les charges fixes.
Le taux d’occupation
- Prévision précise des flux pour aligner les effectifs sur les pics et creux d’activité.
- Polyvalence des agents des pour qu’ils puissent traiter différents types de contacts ou basculer entre canaux selon les besoins.
- Pilotage dynamique des effectifs pour éviter les périodes de sous-utilisation ou de surcharge.
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Questions fréquentes
Comment réduire les coûts de la relation client sans dégrader l’expérience client ?
Quels sont les principaux leviers d’optimisation d’un centre de relation client à distance ?
Le selfcare permet-il réellement de réduire les coûts du service client ?
Pourquoi l’automatisation et l'IA transforme-t-elle la relation client à distance ?
L’automatisation et l’IA transforment la relation client à distance en agissant sur l’ensemble de la chaîne de traitement des contacts.
- L’IA permet une prévision et une planification plus précises des volumes de contacts, optimisant ainsi les ressources.
- Elle facilite l’orientation des demandes, dirigeant les clients vers les bons canaux ou conseillers en fonction de la nature de leur requête.
- L’assistance aux conseillers via l’IA permet de leur fournir des informations en temps réel et de les guider dans la résolution des demandes complexes.
- L’IA intervient aussi dans l’automatisation des actions de back-office, réduisant les tâches répétitives et libérant du temps pour des interactions à plus forte valeur ajoutée.
- Enfin, elle joue un rôle clé dans le pilotage et l’amélioration continue de la qualité en analysant les performances et en proposant des ajustements pour améliorer l’efficacité globale.
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