Début 2020 la crise sanitaire a confronté les DSI à d’énormes défis :
Le déconfinement et les travaux de colmatage post Covid ne signent pas pour autant un retour à la normale. En effet, la crise a soulevé des questions structurantes qui nécessitent des réflexions de plus long terme, le tout dans un contexte financier incertain, voire dégradé dans certaines industries.
Dans ce contexte, que faut-il retenir de la crise et sur quels leviers prioritaires les DSI peuvent-ils agir pour rebondir ?
Nous en proposons dix, autour de trois thématiques : sécuriser, transformer et réorienter.
Sorti de l’urgence, un bilan complet des actions entreprises pendant la crise est à réaliser : modifications des droits d’accès aux applications, modifications des infrastructures d’accès, contournement du PRA, etc.
Ce bilan vise à définir un plan d’action rapide : retours en arrière ou pérennisation des solutions mises en œuvre en urgence, correction des dysfonctionnements apparus, documentation des solutions retenues…
La crise aura permis de constater les points forts et les points faibles de l’organisation SI. Le support, notamment, a souvent été fortement sollicité pendant cette période. Dans certains cas, des solutions innovantes ont été mises en place : simplification des processus, renfort par les équipes projet pour faire face aux sollicitations multiples, etc.
Ce constat vaut également pour d’autres fonctions : administration fonctionnelle (qu’elle soit prise en charge par les métiers ou par la DSI), gestion du réseau, gestion de l’exploitation etc.
Une revue de l’organisation mise en place pendant la crise peut permettre de remplacer certains processus existants par les processus simplifiés lorsque ceux-ci ont fait leurs preuves, mais aussi de repenser l’organisation des équipes, notamment en termes de renfort pour de futures situations tendues.
De nombreuses entreprises, hier réticentes au télétravail, ont pris conscience de son intérêt pour faire face à des situations de crise : crise sanitaire, grève des transports, etc. Mais on le sait, le télétravail répond aussi à une demande croissante des salariés, notamment des Digital Natives.
Les collaborateurs ne veulent plus être cantonnés derrière un bureau et pointer comme leurs ainés. Leur engagement est d’autant plus fort lorsqu’ils accèdent à une plus grande liberté de déplacement, d’organisation, de flexibilité, d’autonomie. Ils aspirent au choix de leur planning, de tiers-lieux, d’organisation d’espaces de travail ou encore de participation à des projets au-delà de leur périmètre naturel.
Le développement des outils collaboratifs a été une des réponses à la nécessité du télétravail. Mais au-delà du déploiement technique de ces outils, la DSI doit aussi aider la Direction à faire évoluer la culture d’entreprise. Cela passe par un changement de posture des managers : manager les équipes en fonction d’objectifs et non d’heures de présence, renoncer à être le point focal de leurs équipes, etc. Et un changement de posture pour les collaborateurs : faire preuve d’autonomie et de réactivité, savoir gérer son temps …
Pour certaines entreprises, la crise a été l’occasion de constater à quel point l’absence de digitalisation des échanges avec les clients, les fournisseurs, les partenaires, voire l’administration handicape les opérations et parfois même, empêche le maintien de l’activité en situation critique.
Dans l’urgence, certains projets de digitalisation ont plus avancé en quelques mois qu’en plusieurs années . Cette nouvelle prise de conscience offre une opportunité unique d’accélérer la transformation digitale de l’entreprise afin de développer son activité et sa performance.
Dans ce contexte, la DSI a un rôle majeur à jouer. En capitalisant sur sa veille digitale, elle devient force de proposition auprès des métiers, pour déployer des solutions digitales innovantes et adaptées au contexte de l’entreprise et à son ambition.
Faire le choix de l’externalisation comporte des avantages, souvent évidents, mais n’est pas sans risques. Ainsi l’entreprise peut perdre le contrôle de son processus de production, en déléguant à un prestataire une partie de ses fonctions. Elle peut aussi être confrontée à des problèmes de qualité de production et de respect des délais de livraison.
Dans ce contexte, la crise a parfois fait apparaître des défaillances, et on a vu des équipes de développement ou de support externalisées cesser d’être opérationnelles pendant le confinement. Pour certaines équipes Offshore, même un service minimum n’était plus assuré.
Une revue des prestations critiques, réalisée en toute objectivité permet d’évaluer les risques au regard des bénéfices. Celle-ci doit aboutir à un plan d’action d’optimisation, pouvant conduire dans certains cas, à un changement de prestataire, avec éventuellement une relocalisation, voire une ré internalisation. Les principales questions à se poser concernent la disponibilité de la télémaintenance, la sécurité de données hébergées, les capacités techniques et financières des sous-traitants, le degré de dépendance à certains prestataires critiques et la réversibilité des prestations.
La crise actuelle a fortement diminué les ressources financières disponibles dans les entreprises avec une pression des Directions Générales pour baisser les charges de 5, 10 ou 15%. Bien évidemment cet effort concerne aussi les DSI qui ont plusieurs leviers de réduction des coûts possibles, dont le développement du Cloud.
En effet pourquoi continuer à acheter et installer des solutions informatiques, en mobilisant des ressources financières et humaines importantes, en marge du cœur de métier de l’entreprise, alors que des solutions toutes prêtes, parfois plus agiles, plus sécurisées et facturées à l’usage sont disponibles sur le Cloud ?
Dans beaucoup d’entreprises, le choix du cloud s’impose comme une évidence. Sa réussite demande le développement de nouvelles compétences : Connaissance des modèles de services, Connaissance des modèles de déploiement (Cloud public, Cloud privé, Cloud hybride…), Connaissances en analyse de risques, Maîtrise de l’audit et du pilotage de prestataires, Capacité à conduire une stratégie de mise en œuvre…
Le télétravail, la digitalisation, l’externalisation et le recours au Cloud nécessitent des infrastructures sécurisées, robustes et redondantes : réseaux, systèmes de gestion d’accès et d’identités, applications, solutions de détection ou de protection d’intrusion.
Mais les exigences de confidentialité peuvent limiter le besoin d’accès à distance aux ressources de l’entreprise. En effet, les risques qu’un collaborateur soit piraté en télétravail est plus important qu’en entreprise.
Ainsi la DSI doit proposer des connexions privées (VPN) et limiter l’accès aux seuls équipements préalablement authentifiés et validés. Elle doit aussi allouer des ressources humaines à la supervision de l’activité à distance, afin de repérer rapidement tout comportement « anormal » (connexion d’un nouvel utilisateur, accès en dehors des heures habituelles, connexion depuis une zone géographique inhabituelle, téléchargement d’un volume important de données, etc).
Au-delà de la prise en charge des aspects techniques, la DSI a tout intérêt à considérer qu’il est de sa responsabilité, avec la collaboration de la DRH et du management, de sensibiliser et d’expliquer aux télétravailleurs, que l’usage des équipements fournis par l’entreprise est exclusivement professionnel.
La crise a révélé à certaines Directions Générales l’importance de la donnée pour leurs choix stratégiques, comme pour leurs décisions opérationnelles.
Cela est d’autant plus vrai lorsque la crise est inédite comme l’est cette crise sanitaire, systémique, où le monde extérieur ne fournit plus et ne consomme plus de la même façon et à laquelle peu d’entreprises étaient préparées.
Pour devenir une entreprise “data-driven”, la DSI ne doit pas se limiter aux recommandations technologiques (Outils de BI). Elle gagne à promouvoir une “gouvernance data” avec des processus de décision adaptés. L’objectif est d’encourager la créativité pour mieux tirer parti des données et ainsi améliorer la prise de décision.
Pour être capable de simuler les impacts business dans différentes situations de crise, il faut parfois repenser de fond en comble le data processing de l’entreprise. Cela implique de transformer le système de gestion et d’analyse du traitement des données, afin d’orienter les décisions sur la base d’informations actualisées.
Cette action répond à la fois aux nouveaux enjeux cités plus haut (le digital, le télétravail, la cybersécurité, etc.) et aux fortes contraintes budgétaires du moment. Sachant que beaucoup de DSI font le constat d’une demande accrue de nouveaux projets de la part des métiers, le sujet est une priorité du moment et challenge fortement la gouvernance du SI.
Il s’agit de rationaliser le portefeuille projets, en repriorisant les projets en fonction de leurs enjeux et de leur ROI. Cela signifie arrêter ou différer des projets, mais aussi en ajouter de nouveaux correspondants aux leviers cités.
Cette action est une autre réponse aux fortes contraintes budgétaires qui découlent de la crise. Elle peut être mise en œuvre très vite et produire des résultats dès 2022.
Cela passe généralement par une revue de performance, dans laquelle la DSI propose des initiatives de réduction des coûts avec un potentiel d’économie à la clé (démarche top down). Ces initiatives sont ensuite traduites en actions de réduction des coûts au niveau des équipes applicatives MOA et MOE (démarche bottom up) : décommissionnement d‘applications, rationalisation de l’archivage, automatisation des tests de non-régression, aide en ligne pour alléger le support, etc.
En dehors de la sécurisation des solutions d’urgence déployées pendant la crise, les leviers présentés peuvent être abordés de deux façons.
Lorsque peu de leviers sont activés et qu’ils n’impactent pas fondamentalement la stratégie globale du SI, ceux-ci peuvent être considérés comme des projets individuels, avec une mise à jour a minima du portefeuille projet.
Mais si la DSI et la Direction générale souhaitent profiter de cette opportunité pour lancer une réflexion plus globale sur la place du digital dans l’entreprise, l’approche ne sera pas la même. Avec cette ambition, seule une démarche de type schéma directeur permettra de placer le SI au cœur de l’offre de valeur de l’entreprise et de mettre le digital au service de la performance des opérations.
Dans ce contexte, la DSI ne devra plus être un simple fournisseur de technologies. Plus que jamais, elle aura à se positionner en Business Partner des métiers et à accompagner la transformation de la culture d’entreprise et des hommes, dans leurs rapports aux technologies.
C’est la clé pour que la DSI réussisse sa propre transformation au service des métiers. C’est la clé pour que l’entreprise réussisse sa transformation digitale.
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