La pandémie du Covid-19 a accentué l’importance et le rôle des hommes et des femmes dans la résilience et la gestion du risque des entreprises. L’innovation managériale devient un enjeu majeur de compétitivité pour les entreprises. Quels impacts aura l’innovation managériale sur la performance d’une supply chain ? Quels sont les éléments actuels et ceux qu’on pourrait envisager pour demain, pour la transformation de la supply chain ?
L’environnement des entreprises est en constante évolution. Les clients changent et leurs besoins aussi. Les usages de consommation se multiplient. La concurrence s’intensifie et propose des services de plus en plus pointus pour simplifier la vie de son client et le fidéliser.
Dans ce contexte, la Supply Chain intervient de plus en plus en support du commerce. Elle permet de piloter efficacement l’ensemble des flux de l’entreprise : flux d’informations pour capter les attentes, les demandes et flux physiques pour délivrer une réponse au bon niveau de qualité. Les offres s’étoffent en proposant des services qui collent aux usages du client.
La Supply Chain doit donc proposer des services innovants complémentaires à l’offre produit. La collaboration avec le marketing, la vente et les achats devient clé pour répondre aux attentes des clients de manière agile voire les anticiper.
La prise en compte de l’environnement dans la stratégie d’une entreprise est indiscutable. La Supply Chain dimensionne et pilote sa logistique dans un développement durable afin de présenter un bilan positif en termes d’empreinte carbone et de respect des engagements sociétaux. La mutualisation des ressources avec d’autres est une manière de respecter cet engagement sociétal et environnemental.
La mutualisation des moyens d’entreposage et de transport auprès de prestataires spécialisés est en grande partie réalisée. Ce phénomène se verticalise en proposant des services pour gérer des commandes, de la planification et de la prévision. Ces prestataires ou ces plateformes qui maîtrisent de plus en plus cette compétence verticale peuvent étendre leur connaissance et leur vision sur l’ensemble du marché.
La Supply Chain navigue dans un environnement international, complexe et incertain, au croisement de plusieurs fonctions : marketing, innovation, finance, vente, industrialisation, production, achats et logistique. Elle doit donc animer une communauté de personnes dans un environnement multiculturel. Face à cette complexité, la Supply Chain doit développer sa capacité de communication, de médiation et a besoin de développer la collaboration entre les fonctions internes et externes de l’entreprise dans un contexte international. Cette interdépendance impose une plus grande ouverture, de la transparence en s’appuyant sur des données accessibles, fiables et sécurisées.
La Supply Chain est un consommateur d’innovation technologique. Ses collaborateurs deviennent les architectes et les mainteneurs d’un système de plus en plus automatisé. Le déploiement des technologies accentue le phénomène d’hyperspécialisation et recentre les entreprises sur leur cœur de compétence. Les fonctions périphériques se voient externalisées auprès de partenaires spécialisés. La vision d’ensemble de la Supply Chain est moins accessible. En se spécialisant, chacun a une vision morcelée de la Supply Chain et a tendance à s’éloigner du terrain. La part de contribution de chacun devient difficilement perceptible. Malheureusement, nous voyons progresser dans nos organisations le phénomène de « Bore out ».
Tous ces phénomènes montrent que la Supply Chain aurait tendance à se morceler en une multitude de groupes de spécialistes qu’il faut fédérer, animer, coordonner pour garder une vision d’ensemble pour répondre avec agilité aux enjeux stratégiques.
Plusieurs fondamentaux facilitent la capacité des organisations à collaborer. Tout d’abord, l’écoute active est une posture que chaque personne doit entretenir. Cette capacité à savoir laisser son interlocuteur s’exprimer à sa manière, sans jugement, encourager son interlocuteur à poursuivre l’échange… Ceci n’a rien d’innovant mais ça ne fait jamais de mal de le rappeler.
La collaboration est facilitée par la mise en place d’équilibres dans les relations. Le management circulaire est un moyen de faciliter la collaboration. Pour autant, il faut trouver le bon équilibre entre management circulaire et management hiérarchique. Chacun à son niveau est légaliste. Il est indispensable avant d’engager une collaboration de fixer les règles du jeu. Ainsi, nous nous autorisons à collaborer, à échanger des informations, à aider son interlocuteur dans sa fonction. Sans règles et sans limite, on ne prend pas de risque et le statuquo s’installe. Le management hiérarchique est indispensable pour arbitrer et prendre des décisions. Il faudra savoir bien doser l’utilisation de ces deux modes de management pour d’un côté faciliter la collaboration et d’un autre maîtriser les risques.
La collaboration ne sera que plus efficace quand nous acceptons de déléguer. A partir du moment, ou la spécialisation est un fait indiscutable, il faut savoir déléguer sans imposer son mode de fonctionnement et pour cela il faut piloter en toute transparence dans le cadre de collaboration défini. Les blockchains sont de bons exemples de mise en place de ces deux principes fondamentaux de collaboration que sont la délégation auprès du meilleur spécialiste et la transparence de l’information avec un pilotage clair.
La Supply Chain doit s’organiser pour favoriser le processus créatif et expérimental. Il est indispensable de trouver du plaisir dans le travail pour être créatif. Instaurer le mode de pensée et de fonctionnement du bricolage stimule la proposition d’idées innovantes par l’expérimentation, en minimisant les risques et les investissements lourds. Il serait bon de voir grandir un esprit d’enfant, de bricoleur pour accélérer la veille et la créativité. La phase d’industrialisation viendra après quand les preuves seront là.
Les spécialistes trouveront du plaisir en entretenant leur niveau de compétence pour être toujours à la pointe. La formation continue est essentielle mais ne suffit pas. Elle permet d’entretenir ses connaissance « académiques » éventuellement enrichies par l’obtention de diplômes qui sont gratifiants. Le spécialiste a besoin d’appartenir à une communauté reconnue via des clubs, des réseaux, des associations professionnelles ou des organisations universitaires dans le but de développer son savoir, sa connaissance et sa notoriété. Ceci profite au collaborateur et par conséquent à son entreprise et à son écosystème.
L’hyperspécialisation a tendance à cloisonner chaque collaborateur dans son domaine de compétence. Le meilleur moyen d’anticiper ce phénomène et le « Bore out » qui peut en découler, est de mettre en place un management participatif et contributif. Chose étrange et par opposition aux générations précédentes qui étaient plutôt généralistes, quand nous sommes des spécialistes, nous retrouvons du plaisir dans la polyvalence en mettant en place, par exemple des rotations de postes, pour stimuler la curiosité, enrichir le partage des connaissances et ainsi améliorer le processus d’amélioration continue.
En dernier lieu, il nous semble capital de garder dans un coin de notre tête que rien n’est permanent sauf le changement. Alors que l’environnement, le contexte, les attentes des clients sont en constante évolution, n’est-il pas contradictoire que les entreprises figent leurs organisations sur des cycles bien plus longs ? Ne faudrait-il pas favoriser des modes de management de projets voire d’agilité dans lesquels les compositions d’équipes croisées ouvertes se constituent pour faire face à ce changement permanent ?
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