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Marketing agile : définition et conseils pour l’adopter

Marketing et Expérience Client

Le marketing agile, une méthode de travail inspirée de la méthode agile et adaptée aux spécificités des équipes marketing. Le marketing agile peut apparaître comme une solution pertinente afin de répondre à des enjeux d’innovation, d’évolution des besoins clients ou encore de productivité du marketing. Chez iQo, nous identifions 5 principes clés pour un marketing agile pouvant être adaptés et mis en place au sein des équipes Marketing.

marketing agile

Quels sont les principes du marketing agile (et comment les adopter) ?

85% des spécialistes du marketing prévoient d'accroître leur adoption de pratiques agiles.

57% des spécialistes du marketing ont un plan formel pour adopter le marketing agile.

Savoir identifier les sujets se prêtant ou non au marketing agile

La notion d’agile se retrouve de plus en plus souvent dans les équipes marketing. Cependant, il est important de garder à l’esprit que tous les projets ne sont pas propices au marketing agile.

Cela est notamment le cas des projets :

  • à faible valeur ajoutée pour le client
  • à faible incertitude (e.g. actualisation d’offres)
  • impliquant un trop grand nombre de contributeurs externes à l’entreprise ou difficiles à impliquer au rythme nécessaire à l’agile.
Au sein d’un même projet, il est également possible de traiter certains sujets avec des méthodes agiles, et d’autres de manière classique comme les sujets mono-direction par exemple.

Adopter une démarche Test and Learn 

Trop souvent, les équipes Marketing se lancent dans des projets ambitieux, impliquant des efforts considérables en termes de temps et d’investissement, et constatent finalement que les offres développées ne répondent que partiellement aux besoins du marché ou aux attentes des parties prenantes internes.

En adoptant une démarche Test and Learn, via l’obtention de feedbacks réguliers de la part des différentes parties prenantes, clients et internes, l’incertitude liée au projet est minimisée. Ceci permet ainsi de :

  • Confirmer l’appétence de la cible pour l’offre
  • S’assurer que les processus sont applicables et fluides pour les équipes en interne
  • S’assurer que les commerciaux trouvent l’offre pertinente et intéressante à proposer

Le Test and Learn implique donc de produire des prototypes régulièrement, à savoir des livrables pouvant être compris et challengés par les équipes ou des clients.

Un prototype peut prendre différentes formes : il peut s’agir d’une version brute du produit ou même d’un mockup (maquette d’une future interface web ou mobile) …

Par ailleurs, un prototype n’est pas nécessairement finalisé sur le fond ; une bonne forme peut suffire pour être appréhendé par les testeurs et pour obtenir des feedbacks pertinents. Ces prototypes sont ensuite ajustés de manière itérative tout au long du projet.

Prioriser les actions à mener en fonction de leur criticité et de leur importance pour le client

Afin d’optimiser la pertinence de la démarche test and learn, il convient également de prioriser les actions à mener en fonction de leur impact et importance pour le client.

Concrètement, en amont d’un projet, deux types de sujets sont à prioriser :

SUJETS CRITIQUES
POUVANT MENER À L'ECHEC DU PROJET

  • Contraintes réglementaires dans les différents marchés
  • Capacités de production
  • Faisabilité technique

SUJETS AYANT UN FORT
IMPACT CLIENT

  • Promesse client
  • Pricing
  • Canaux de distribution

Bien entendu, cette priorisation est à adapter selon le projet en question.

Après avoir identifié ces thématiques clés, les équipes peuvent ainsi les traiter en priorité lors de de « sprints » successifs.

Un sprint est une séquence de travail prédéfinie et courte (maximum 15 jours) au cours de laquelle le chef de projet et les contributeurs se focalisent sur la réalisation d’un travail spécifique, devant aboutir à l’issue du sprint. Lisez notre article dédié au Design Sprint pour en savoir plus sur le principe de cette approche.

Les travaux issus de chaque sprint viennent alimenter les sprints suivants. Lors de la préparation de chaque sprint, le chef de produit dispose du backlog, une liste exhaustive de tâches devant être développées au cours du projet, afin d’avoir une vision globale et de prioriser les actions à développer.

Placer le client au coeur des démarches

Positionner le client au cœur des projets afin de maximiser la valeur apportée à ce dernier est l’un des principes clés du marketing agile. Nous en parlions dans cet article : Pourquoi l’écoute client doit être un élément majeur de votre stratégie expérience client ?.

Une écoute et une sollicitation du client permettra de cerner les besoins réels du marché et de valider certaines hypothèses. La notion de « client » est à comprendre ici au sens large, désignant à la fois l’acheteur, l’utilisateur final, ou encore toute partie prenante de l’offre (prescripteur…).

Concrètement, chacune des différentes phases d’un projet est propice à la sollicitation du client.

EN PHASE DE CADRAGE
D'UN PROJET

Dans le but de saisir les différents besoins des clients. Par exemple, des groupes d’écoute peuvent être organisés pour recueillir les irritants, souhaits ou idées d’innovation de certains segments de clients.

LORS DE LA CONCEPTION
D'UNE OFFRE

L’implication de clients permet notamment de valider certaines hypothèses. Concrètement, un panel de clients peut être sollicité afin d’évaluer les prototypes ou fonctionnalités particulières.

APRÈS LE LANCEMENT
D'UNE OFFRE / D'UN SERVICE

Afin de prolonger l’écoute des clients dans un objectif d’amélioration continue, en mettant en place des enquêtes de satisfaction à chaud et à froid, en analysant les remontées des réseaux sociaux.

À travers ces différentes étapes, le client occupe ainsi un rôle multiple : un rôle d’éclaireur, de décideur ou encore de testeur.

Lorsqu’il s’avère difficile de mobiliser de réels clients, des « proxy clients » peuvent être sollicités pour porter leur voix. Un « proxy client » est un acteur ayant une connaissance approfondie des attentes des clients et considéré comme légitime pour représenter les clients par les autres contributeurs du projet. Les équipes commerciales ou des experts du service client peuvent par exemple jouer ce rôle.

Adapter ses modes de collaboration en interne

Lors de la gestion de projets, et notamment durant la conception de nouvelles offres, les équipes marketing sont amenées à collaborer avec de nombreuses autres directions : équipes commerciales, juridiques, financières, stratégie… autant d’expertises indispensables mais qui complexifient la gestion de projet. Les contributeurs ayant souvent une disponibilité limitée pour contribuer au rythme souhaité par le chef de projet, ce dernier se retrouve ainsi à mener plusieurs projets simultanément. Chaque projet aboutit donc plus tardivement, et le time to market s’en trouve dégradé.

TRAVAILLER EN
MODE SPRINT

Le marketing agile invite à repenser ce mode d’organisation : les projets sont ainsi organisés et découpés en sprints, permettant de mobiliser une pluralité d’experts identifiés en amont afin d’assurer leur disponibilité lors des sessions de travail requises par le sprint.

Le chef de projet est lui mobilisé à plein temps sur le projet, afin d’assurer qu’il ne devienne pas lui-même un goulot d’étranglement pour le projet.

S'ORGANISER EN
ÉQUIPE PROJET

Pour aller plus loin dans la démarche, une organisation par équipe projet et non par métier peut également être envisagée.

Dans ce cas, l’équipe dispose de l’ensemble des compétences (marketing, SI, juridique…) nécessaires à l’aboutissement du projet, et y est dédiée.

Une telle organisation s’avère efficace mais radicale : elle implique par ailleurs des changements organisationnels et culturels plus structurants.

Travailler en équipes
restreintes multi-compétences

Enfin, quel que soit le mode de collaboration retenu pour mener à bien le projet, il convient de conserver des équipes de taille raisonnable. Rappelez la règle de “l’équipe à 2 pizzas” prônée par Jeff Bezoz.


L’hybridation des compétences peut ainsi apparaître comme une solution permettant de maximiser les expertises mobilisées tout en limitant le nombre de parties prenantes.

Par exemple, chez iQo, la notion d’hybridation des compétences est au cœur de la démarche de développement des consultants. Ces derniers sont accompagnés et formés sur diverses expertises, notamment sur la data, l’innovation et l’impact, afin de renforcer leur capacité à apporter différentes expertises dans la conduite des projets menés.

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