En raison d’un niveau de maturité bas (cas le plus favorable) ou d’une logique de territoires et de silos organisationnels (situation malheureusement fréquente), lier les thématiques ‘Parcours clients’, ‘Processus’ et ‘Risques & Contrôle interne’ n’est pas toujours une évidence.
Pourtant, nos retours d’expériences sont clairs, certaines entreprises ont su le faire avec succès, en s’appuyant sur des principes logiques et simples. Elles en tirent alors de grands bénéfices en termes de vision, de cohérence des actions et de pilotage de l’ensemble.
Les différentes éditions de l’observatoire du Club des Pilotes de Processus (C2P), depuis plus d’une dizaine d’années, nous enseignent que la Satisfaction client et la Maîtrise des risques, sont les principaux inducteurs des démarches processus au sein des entreprises et des organismes.
Dans la continuité des travaux conduits par le C2P sur les thématiques Processus et Risques Opérationnels, nous pouvons rappeler que la vision processus sert souvent de socle métier pour ancrer un bon nombre de démarches transverses de l’entreprise (contrôle interne, qualité, ABC, etc). Les premières initiatives ont ainsi permis, dès le début des années 2000, de montrer l’intérêt d’une approche intégrée :
Cette démarche permet d’actionner la mobilisation des métiers acteurs des processus et des fonctions de soutien concernées (service client, qualité, contrôle, risques, conformité, organisation …). Vecteur de fluidité, elle permet également une juste maîtrise des risques en ce qui concerne l’efficience des dispositifs en place.
Cette approche globale répond aux attentes exprimées par les dirigeants (Lire Michel Raquin & Hugues Morley-Pegge « Processus, ce que font vraiment les dirigeants », Editions Maxima 2017), lassés de la multitude de systèmes de management (qualité, risques, environnement, sécurité, …) qui coexistent et ce, bien entendu, de manière pas toujours optimale. Ils militent tous pour la mise en place de Systèmes de Management Intégrés (SMI) unifiant tous les systèmes centrés sur la performance des processus et englobant toutes ses dimensions.
Cette attente est mondialement partagée. Ainsi, dans sa version 2015 la norme ISO 9001 s’adapte pour permettre le déploiement de tels SMI : la notion de risque – même si elle mériterait d’être approfondie – est présente. Par ailleurs, ISO 9001 partage avec un certain nombre d’autres normes une structure commune (High Level Structure ou Structure Cadre) permettant les passerelles entre les thématiques couvertes.
Ces prérequis méthodologiques étant posés, le principal défi, commun à l’ensemble de ces démarches réside dans la mise en œuvre : réussir une insertion fluide dans le modèle opérationnel des entreprises et organismes. Un focus particulier doit être réalisé en ce qui concerne l’appropriation par les managers et le relais vers les équipes.
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