Industrie et Services
Vers une gouvernance agile du SI (Episode 2 / 3)
Cette série de trois articles consacrés à la gouvernance du SI vise à souligner l’importance d’une gouvernance des technologies et des données portée au plus
Vers une gouvernance agile du SI (Episode 3 / 3)
Dernier épisode de notre série de trois articles consacrés à la gouvernance du SI. Ces articles sont rédigés au travers d’une collaboration d’iQo avec Isabelle SIPMA, Manager de transition. La nouvelle approche de la gouvernance SI nous conduit à réinventer le rôle du DSI … c’est l’objet de ce dernier épisode que de dessiner la DSI du futur.
Une logique de responsabilité partagée avec les métiers
Une approche de type « co-lead » pour ajuster en permanence besoins et solutions
Nous l’avons vu dans les précédents épisodes, l’agilité appliquée sur des périmètres de plus en plus larges suppose une coopération sans faille entre métiers et DSI. L’informatique doit de plus en plus s’embarquer dans le métier pour permettre des ajustements rapides.
La DSI doit donc faciliter cette intégration, en préparant les ressources technologiques à « se fondre dans les métiers » pour faire cause commune. Il ne s’agit plus de savoir à qui appartiennent les collaborateurs ou les budgets alloués à la gestion et à l’évolution du SI. Il faut constituer des équipes pluridisciplinaires animées par un binôme constitué d’un Product Owner issu du métier et d’un Scrum Master issu de la DSI.
La responsabilité du livrable s’exerce en commun, par confrontation permanente entre les besoins d’un côté et les solutions et contraintes techniques de l’autre. Fini la relation client/fournisseur entre les métiers et la DSI ! Il s’agit de prendre des décisions ensemble sans chercher la personne ou l’entité responsable de l’erreur en cas de difficulté. Il faut que chacun apprenne à parler le langage de l’autre, et donc développer les compétences techniques des métiers, et les compétences métiers des informaticiens.
Pour le DSI, cela suppose de consacrer du temps au dialogue avec les métiers, d’organiser une communication régulière et de créer un climat de confiance. L’histoire commence au COMEX, au sein duquel le DSI doit jouer un rôle de médiation entre le Business et la technologie.
Une DSI gardienne et architecte des transformations
Comment assurer une cohérence d’ensemble de la gestion et de la transformation du SI, tout particulièrement dans des entreprises où les métiers sont variés ? La DSI a ici un rôle essentiel à jouer pour faire travailler le COMEX et le management sur une perspective d’ensemble des enjeux. Elle doit pour cela investir dans deux fonctions clés :
- L’Architecture d’Entreprise qui doit passer d’une posture de censeur à une mission de design global et de fourniture de composants et services ;
- Le Portfolio Management qui doit devenir « Lean » en structurant l’amélioration continue des chaînes de valeur métiers.
La DSI doit piloter la trajectoire pour garantir l'alignement stratégique
Ces deux fonctions sont liées par des représentations communes des cibles à atteindre sous la forme de chaînes de valeur, elle-même décomposées en processus métiers. Les chaînes de valeur sont établies par produit ou service, mais aussi par client pour qualifier les éléments clés du modèle relationnel.
Après le produit et le client, l’expérience collaborateur est la troisième dimension à qualifier. La vision du rôle du collaborateur n’est plus celle d’un exécutant de tâches préformatées et répétitives, mais celle d’un acteur co-responsable de la qualité du produit ou du service : il a besoin d’outils flexibles lui permettant de réaliser des diagnostics, d’accéder simplement aux données, de prendre des décisions opérationnelles.
La représentation du SI cible et de ses états stables intermédiaires constitue donc un formidable outil pour donner du sens, partager des objectifs communs et ainsi piloter la trajectoire. Elle peut être facilitée par l’utilisation de technologies de type « jumeau numérique » ou « digital twins ». Elle permet également d’organiser le travail en facilitant la détermination des unités de valeur qui vont constituer les livrables de chaque équipe. Combinée à un dispositif de pilotage privilégiant la mesure des résultats obtenus et l’amélioration continue, elle compose un instrument de communication puissant entre direction générale, métiers et DSI pour garantir l’alignement stratégique et la pertinence de la transformation.
La technologie doit continuer d'être bien gérée
Des choix technologiques clairs en cohérence avec les compétences des équipes
Il est difficile pour le DSI de se positionner en architecte des transformations de l’entreprise, sans disposer d’une assise technique solide. Le DSI est un manager avant d’être un technologue, pour autant, il doit s’attacher à développer un socle de compétences techniques garantissant la sûreté de fonctionnement du SI, et permettant son évolution rapide. Ces compétences peuvent être internes ou externes, elles doivent être organisées autour de choix technologiques clairs.
L’ajustement permanent des compétences est un défi de taille pour les DSI qui doivent créer les conditions d’une formation continue des équipes techniques. Il s’agit désormais pour le DSI d’être un « DSI-DRH » afin de permettre à l’entreprise d’accéder à des ressources qui sont rares et stratégiques.
La mise en place de plateformes de développement permettant modularité et réutilisation
Face à l’ampleur des investissements à réaliser sur le système d’information, les entreprises développent des stratégies qui combinent du « MAKE » (on parle de « Make or Buy » pour désigner la démarche de choix entre faire par soi-même ou acheter des logiciels prêts à l’emploi) sur les fonctions stratégiques (souvent le digital et la relation client), et du « BUY » pour toutes les fonctions peu différenciantes ou pour lesquelles un partenaire plus avancé peut être identifié.
On assiste aujourd’hui à un nouvel intérêt pour le développement interne, ceci afin de se différencier et de gagner en flexibilité. Mais, ce qu’on appelle « développement » prend des formes très variées et consiste de plus en plus à assembler des morceaux de code mis à disposition sur des plateformes. L’arrivée sur le marché d’outil d’IA tels que Chat GPT ouvre par ailleurs une voie consistant à confier à des robots une partie du travail de codage. Le « Citizen Development » promeut des pratiques dites de « low code, no code » qui peuvent conduire à une prise en charge de certains développements par l’utilisateur final. Le DSI pour maîtriser son socle technique doit donc organiser l’accès à des plateformes de développement qui permettent d’encadrer l’accès aux outils de développement, mais aussi d’évoluer vers une plus grande efficacité au travers d’une réutilisation et d’un assemblage facilités.
Une automatisation maximale des gestes techniques pour gagner en efficacité
Pour disposer d’une assise technologique de qualité, il faut de plus améliorer les processus de gestion du SI :
- Automatiser les tests pour pouvoir les exécuter fréquemment ;
- Automatiser les processus d’installation du logiciel tant dans les environnements de développement et de test que dans les environnements de production.
Sans cela, le bénéfice de l’agilité obtenue dans la conception et le développement ne peut se concrétiser pour les métiers qui ne peuvent disposer rapidement d’un logiciel en production.
Il s’agit de faire plus avec moins, et donc aussi de fournir des services qui fonctionnent avec des coûts de maintenance optimisés. Le logiciel doit être de qualité, avec peu d’incidents (les incidents coûtent cher !), fiable et sûr, et simple à utiliser pour limiter les coûts d’assistance et de support. Le DSI doit donc s’affirmer comme un gestionnaire efficace, en développant des outils de mesure qui lui permettent d’identifier des leviers de performance. Un bon niveau d’automatisation et un pilotage fin des processus IT sont donc des éléments clés du socle technologique à fournir par la DSI de demain.
Un leadership affirmé sur le tryptique innovation/data-IA/sobriété
Un(e) DSI capable d’ouvrir de nouvelles perspectives Business
La DSI doit travailler à la construction d’un socle technologique efficace, et se positionner résolument dans une logique de co-construction avec les métiers, ce qui suppose de « lâcher prise » sur l’idée d’une responsabilité pleine et entière de l’ensemble du SI. La DSI doit ouvrir des perspectives en faisant toucher du doigt ce que les technologies émergentes vont rendre possible : l’innovation au service des métiers est au cœur de la mission du DSI.
Parmi les sujets les plus transformants du moment, celui du futur du travail doit mobiliser la DSI, qui a montré lors de la crise COVID à quel point les technologies pouvaient offrir de la résilience. La DSI est en position de prendre le leadership de ce sujet lorsqu’elle a su aller au-delà du volet purement technique, au travers de démarches d’expérimentation et d’analyse des attentes des collaborateurs, et en élargissant le champ des pratiques de coopération qu’elle a pu développer. Le futur du travail passera par la technologie, mais pose la question du sens du travail et du fonctionnement du collectif de travail : le DSI, du fait de son rôle clé dans l’ensemble de la transformation de l’entreprise, est en situation de proposer une vision et un plan d’exécution sur ce sujet, en coordination avec le DRH et en animant des travaux COMEX, en mettant l’expérience collaborateur au centre.
Créer de la valeur grâce aux données et à l’IA
L’IA occupe une place importante dans l’actualité technologique du moment suite au déploiement sauvage de Chat-GPT : Gartner s’en fait l’écho dans les 10 tendances technologiques identifiées en 2023.
L’IA va bouleverser le monde du travail en remplaçant massivement le travail humain sur certaines activités, mais l’IA va nécessiter des capacités de conception et de supervision de robots. L’entraînement et le fonctionnement de l’IA nécessitent aussi de gros volumes de données qu’il va falloir collecter, raffiner voire « débiaiser ».
La DSI ne peut pas se tenir à l’écart de cette évolution, qui s’articule avec la question du futur du travail, et suppose de mobiliser technologies et données. Il va falloir non seulement donner accès à de nouveaux outils, mais aussi gérer la confiance dans les algorithmes, et le risque et la sécurité qui y sont associés. Les sujets de l’explicabilité des modèles, de la traçabilité des données tant en entrée qu’en sortie des algorithmes sont encore largement à défricher.
Développer une informatique sobre en énergie et respectueuse de l’environnement
Selon IDC, l’augmentation des dépenses IT devrait être de 4,2% en 2023, et celle relative à la transformation numérique de 15,9% (Europe). Le numérique reste donc aujourd’hui ce qui tire la dépense informatique, et met sous tension la DSI qui doit améliorer de façon massive ses processus.
Ces évolutions s’accompagnent d’une exigence de sobriété, imposée par les contraintes économiques, mais aussi par la tension sur les ressources en énergie. Toujours selon IDC, le budget alloué au développement durable devrait augmenter de 23,8% d’ici à 2026 en Europe. Il devient donc indispensable de s’équiper de technologies moins énergivores et plus respectueuses de l’environnement, surtout dans l’univers des services qui utilisent beaucoup d’informatique.
Faut-il donc que la DSI de demain se prépare à prendre un virage « green » ? La pression est forte sur le marché des jeunes talents qui privilégient les entreprises disposant de politiques volontaristes sur ce sujet. Les fournisseurs de matériel et de logiciel se mettent en conformité et proposent des solutions moins gourmandes en énergie. Le recyclage du matériel informatique se développe. La première étape pour la DSI est certainement de mettre en place les instruments de mesure, au travers d’un bilan carbone, et d’une prise en compte de l’impact carbone dans la prise de décision. Sur ce sujet également la collaboration avec les métiers est la seule voie qui permette de trouver des solutions adaptées aux enjeux, et de traiter la question des usages.
La DSI de demain sera durable ou ne sera pas !
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