Nos Savoir-Faire
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Engagement & Coopération
Stratégie de Mobilisation des acteurs clés et pilotage
Stratégie de Mobilisation des acteurs clés et pilotage
Nos Savoir-Faire
Expérience collaborateur
Innovation managériale
Innovation managériale
Nos Savoir-Faire
Intelligence collective et Communautés de pratiques
Compétences (référentiel, développement, GPEC) et Mobilités
Compétences (référentiel, développement, GPEC) et Mobilités
Nos Savoir-Faire
Développement du Leadership, Coaching
Performance sociale, QVT, RPS
Performance sociale, QVT, RPS
Nos Savoir-Faire
Insertion du For Good, de l’Orientation Client, de l’Innovation ou de la Data dans la Culture d’entreprise
Accompagnement Culturel des transformations
Accompagnement Culturel des transformations
Notre approche
Notre approche
Des expertises fortes, enrichies de visions et d’approches qui ne se limitent pas aux méthodes
« classiques » de développement du capital humain et de conduite du changement
« classiques » de développement du capital humain et de conduite du changement
Notre approche
Une capacité à décrypter la dynamique humaine des organisations et à mettre en mouvement les acteurs clés au service des stratégies d’entreprise
Notre approche
Une connaissance de la complexité du « facteur humain » : une aptitude à aller au-delà des apparences, à éviter les écueils des « recettes » ou solutions « toutes faites » et à rendre très tangibles des réalités a priori
« impalpables » (cultures, jeux d’acteurs, logiques de coopération, etc.)
« impalpables » (cultures, jeux d’acteurs, logiques de coopération, etc.)
Notre approche
Une approche pragmatique : des analyses orientées action et des dispositifs de mobilisation éprouvés, en prise directe avec les enjeux stratégiques et business de l’entreprise
14 310€
Coût du désengagement des salariés par an par personne (IBET© 2020 Apicil-Mozart Consulting)
Mobiliser les acteurs clés d'une industrie pharmaceutique au service d’un cap stratégique différenciant
LA MISSION
Mobiliser le top management et les équipes autour des objectifs stratégiques de l’entreprise, pour assurer le succès du repositionnement du groupe sur son marché
Développer une culture partagée et, ainsi, faire aboutir la fusion issue de nombreuses acquisitions
Développer une culture partagée et, ainsi, faire aboutir la fusion issue de nombreuses acquisitions
Démarche
Conduire un diagnostic socio-organisationnel fondé sur les représentations des acteurs
Avec le Comex, confronter cette analyse aux ambitions stratégiques
Inventer un modèle matriciel légitime aux yeux de tous et source d’agilité
Avec le Comex, confronter cette analyse aux ambitions stratégiques
Inventer un modèle matriciel légitime aux yeux de tous et source d’agilité
Fluidifier l’organisation matricielle d'un groupe d'assurance au service du client final
Mission
Soutenir une stratégie d’entreprise centrée client.
Comprendre le blocage des fonctions support face au à une logique matricielle.
Les aider à se positionner en business partners avec leurs clients internes, en lien avec la promesse vers le client final.
Comprendre le blocage des fonctions support face au à une logique matricielle.
Les aider à se positionner en business partners avec leurs clients internes, en lien avec la promesse vers le client final.
Démarche
Conduire un diagnostic socio-organisationnel fondé sur les représentations des acteurs.
Avec le Comex, confronter cette analyse aux ambitions stratégiques.
Inventer un modèle matriciel légitime aux yeux de tous et source d’agilité.
Avec le Comex, confronter cette analyse aux ambitions stratégiques.
Inventer un modèle matriciel légitime aux yeux de tous et source d’agilité.
La culture d’entreprise est plus importante que le salaire, lorsqu'il est question de satisfaction professionnelle !
C’est ce que pensent majoritairement les salariés français (56%) d’après une étude de Glassdoor en 2019
(source : https://www.businessinsider.fr/la-majorite-des-salaries-pensent-que-la-culture-de-lentreprise-est-plus-importante-que-la-remuneration)
(source : https://www.businessinsider.fr/la-majorite-des-salaries-pensent-que-la-culture-de-lentreprise-est-plus-importante-que-la-remuneration)
Faire de la culture de l’entreprise le ciment d’une stratégie de croissance d'un groupe de BTP
MISSION
Développer une culture d’entreprise forte et orientée business
Cadrer et piloter la transformation culturelle
Faire oublier les écueils des démarches de conduite du changement menées dans le passé au sein de l’entreprise
Cadrer et piloter la transformation culturelle
Faire oublier les écueils des démarches de conduite du changement menées dans le passé au sein de l’entreprise
DEMARCHE
Analyser la dynamique humaine de l’entreprise (culture, logique de pouvoir, modèle managérial, valeurs…)
Bâtir le volet Capital Humain et Culture du plan de transformation
Coacher des facilitateurs du changement
Accompagner le déploiement
Bâtir le volet Capital Humain et Culture du plan de transformation
Coacher des facilitateurs du changement
Accompagner le déploiement
Trop peu de dirigeants se penchent sur la culture de leur entreprise
En France, seuls 39 % des dirigeants mettent en place des processus afin d’évaluer la culture d’entreprise, selon une étude de Grant Thornton
Un rapport souligne que 39 % (contre 61 % au niveau européen) des conseils d’administration en France établissent des procédures de contrôle interne pour évaluer la culture de l’entreprise au sens large et que seuls 21 % (contre 42 % en Europe) inscrivent le sujet à l’ordre du jour de leurs réunions.
Lancer une communauté de pratiques pour une filière métier en développement dans le tourisme
Mission
Développer la subsidiarité dans la mise en œuvre des orientations stratégiques.
Diffuser les pratiques métier à travers le groupe et harmoniser les approches.
Ancrer la filière métier dans une communauté de pratiques clairement identifiée.
Diffuser les pratiques métier à travers le groupe et harmoniser les approches.
Ancrer la filière métier dans une communauté de pratiques clairement identifiée.
Démarche
Cadre la mission, la gouvernance et l’animation de la communauté
Organiser des événements avec les acteurs clés (co-développement, sprints innovation…)
Organiser des événements avec les acteurs clés (co-développement, sprints innovation…)
Démarche
Faire vivre un réseau social en ligne
Monter en compétences une équipe d’ambassadeurs
Monter en compétences une équipe d’ambassadeurs
La stratégie RH : une composante clé de la stratégie de l'entreprise
La stratégie RH : une pièce essentielle du puzzle stratégique d’une entreprise, concourant à éclairer les choix des équipes dirigeantes pour l’avenir et à combler les écarts entre la réalité à date d’une organisation et son évolution souhaitée pour le futur
Notre ambition : faire de la stratégie RH une composante clé de la stratégie long terme de l’entreprise, dans une logique visionnaire et sans limiter l’action de la fonction RH à la déclinaison des stratégies opérationnelles des autres Directions
Formuler la Vision du Capital Humain pour une entreprise du secteur de l'énergie
Mission
A l’issue d’une fusion-acquisition, repenser profondément la Stratégie RH du Groupe et cadrer les axes structurants des politiques RH dans une logique d’intégration
Démarche
Définir l’ambition RH de l’entreprise en lien avec son ambition stratégique sur le marché
Bâtir le plan stratégique RH à 3 ans
Bâtir le plan stratégique RH à 3 ans
Démarche
Accompagner les acteurs RH dans la conduite du changement
Mettre en place les outils de pilotage du changement : baromètre, observatoire…
Mettre en place les outils de pilotage du changement : baromètre, observatoire…
la barométrie un outil efficace au service des transformations
Les baromètres et enquêtes de climat social sont devenus des leviers incontournables pour obtenir un feedback sur « l’expérience salariés » et piloter l’engagement des équipes en soutien à la stratégie business.
Si les entreprises apportent généralement un soin particulier à la création des questionnaires et au traitement statistique des données, deux autres étapes constituent souvent pour elles un véritable challenge :
L'appropriation des résultats
La production de plans d'action aux effets tangibles.
L'appropriation des résultats
La production de plans d'action aux effets tangibles.
Nous mettons notre expérience de l’accompagnement des Hommes et des organisations à profit pour faire de la barométrie un outil efficace au service des transformations.
Piloter le désengagement collaborateur par la data
Identifier les compétences et les softs skills à développer grâce à la data
Piloter l’engagement des collaborateurs d'une ESN grâce aux data RH
MISSION
Donner corps à un projet Groupe de développement de la QVT en mettant en place un modèle objectif du pilotage de l’engagement, avec un chiffrage de l’impact économique du désengagement par business unit et par profil démographique.
Dans un contexte de fusion, contribuer à outiller le pilotage de l’intégration des entreprises acquises.
Dans un contexte de fusion, contribuer à outiller le pilotage de l’intégration des entreprises acquises.
Démarche
Concevoir un modèle d’analyse sur la base des data RH disponibles dans l’entreprise (bilan social, etc.).
Proposer un plan d’amélioration de l’engagement.
Proposer un plan d’amélioration de l’engagement.
Quels sont les facteurs clés de fidélisation des talents ?
L’alignement (perçu) des pratiques managériales
Le leadership
Les opportunités d’apprentissage et de développement
Le leadership
Les opportunités d’apprentissage et de développement
Source : étude de Culture Amp